GRUPO EXPERIENCIAS XCARET
Adolfo Zagal, experto en infraestructura
Es de las pocas empresas con activos intangibles; como Google o Facebook, no se puede valuar en libros sino en lo que produce. Son sus conceptos lo que cuenta, eso podría valuarse arriba del millón de dólares. Si hubiera que vender, su valor se establecería por tantas veces su utilidad, la cual al cierre de 2016 fue de más de 100mdd. Así define financieramente a Experiencias Xcaret, Miguel Quintana Pali, socio mayoritario de la organización líder en la recreación turística sustentable.
Compartiendo sociedad con Marcos, Oscar y Carlos Constandse, Quintana Pali ha sido el autor intelectual de los parques temáticos más emblemáticos de Cancún y la Riviera Maya, por orden cronológico: Xcaret, Xel-há, Xplor, Xplor Fuego, Xoximilco Cancún y Xenses, así como de importantes tours: Xenotes Oasis Maya y Xichén, con el que participa activamente en Yucatán. Al cierre de 2016, movilizaban 3.2 millones de personas, la tercera parte de visitantes que lle- garon al destino; emplean a 4,600 colaboradores, y otros 4,000 para la construcción de su primer hotel, Xcaret Cancún.
“La columna vertebral de nuestro negocio son parques, es entretenimiento. Sin embargo, la nueva tendencia hotelera en Quintana Roo ha mostrado el interés de los turistas en buscar otras actividades fuera del sol y playa”, expresa Quintana Pali.
“Todos están pensando en algo similar para atraer y complementar la estadía de sus visitantes con todo tipo de atractivos ante tanta competencia hotelera”, comenta.
Pero lo que ahora buscan los hoteles “ya lo tenemos; decidimos ingresar a la industria hotelera”, con 900 habitaciones, en su primera etapa, con un nuevo concepto totalmente novedoso, el All Fun Inclusive. Se trata de un modelo que permite a los huéspedes accesar a todos los parques de la marca y a todos sus tours, con una tarifa que puede ir desde 240 dólares al doble.
El proyecto prevé cuatro hoteles, cada uno de 900 cuartos, en los próximos siete años, con una oferta de 3, 500 llaves y con una inversión por hotel de alrededor de 350 mdd.
Pero la visión del Walt Disney mexicano, como apodan a Miguel Quintana Pali, es más incluyente.
Con recursos propios está promoviendo la iniciativa entre gobiernos y empresarios bajo el programa Gran Península Maya, involucrando a Yucatán, Campeche, y en lo sucesivo a Chiapas y Tabasco. Sus primeras inversiones regionales las inyectó en Yucatán, donde construye tres hoteles boutiques, con 30 llaves cada uno, arriba de cenotes, los cuales se interconectarán con túneles y canales.
¿El crecimiento de Experiencias Xcaret tiene límite? No. Los accionistas han creado un fideicomiso para garantizar que un porcentaje de las utilidades sea para nuevos proyectos. Actualmente los socios aplican 80% de éstas, y han aprobado 25% una vez que tomen las riendas sus sucesores.
Es una empresa “sexy” para muchos actores capitalistas internacionales, y ya tiene pretendientes, por varias razones.
En el mundo virtual fue la primera referencia en la comercialización del primer cuarto de hotel por internet tras la compra de un software a una universidad estadounidense. Hoy bajo un paraguas que ampara cuatro vértices, con los que oferta 20,000 hoteles propios, moviliza a 4 millones de clientes al año, tienen más de 1,000 marcas afiliadas a su motor de búsqueda a nivel Latinoamérica, y un crecimiento anual de 25 puntos porcentuales.
Bestday, fundada por Fernando García Zalvidea en 1984 como una empresa de tours, tuvo un crecimiento orgánico, a través de Bestday.com (agencia de viajes en línea), BD Travel Solution (tecnología de etiqueta blanca para asociados), Hoteldo (servicios B2B para agencias de viajes tradicionales y mayoristas) y BD Travel (agencia de servicios receptivos y DMC en Cancún, Riviera Maya, Puerto Vallarta y Los Cabos –próximamente en Punta Cana, Orlando y Cuba).
Bajo esas marcas pudo diversificarse a otros mercados, y conseguir un liderazgo en el mercado latinoamericano, gracias a su imparable innovación tecnológica, administrativa y de capital humano, aunada a sus inversiones y reinversiones con capital propio y apalancadas prácticamente por todas las instituciones financieras del país.
“Somos una empresa, lo tengo que decir orgullosamente, sin deuda a largo plazo. Por supuesto tenemos préstamo de circulante, pero no nos financiamos con deuda, sino con nuestros propios recursos”, expone Christian N. Kremers, CEO de Best Day Travel Group.
Y agrega : “Nuestra propia rentabilidad nos permite año con año financiar nuestros proyectos. Esto está en la cultura de la empresa.
“Todo lo que hacemos es pensando en que tiene que ser rentable. Es verdad que cuando se hacen ampliaciones de capital o entran socios nuevos, siempre se aporta dinero y eso también nos ayuda”, señala.
Están conscientes de que su crecimiento no puede ocurrir sin la participación de nuevos jugadores, reconoce el asesor financiero Francisco Lasa: “El crecimiento por adquisiciones es sin duda el más eficiente para que una empresa crezca, acceda a nuevos mercados extranjeros y consiga ventas adicionales para aumentar su rentabilidad”.
En un mundo global, Bestday tendrá que seguir esa fórmula frente a otros competidores y ampliar sus operaciones, algo que “exige una industria con crecimiento sostenido como la turística”, expresa.
Best Day Travel Group tiene un fondo de inversión neoyorquino, Tiger Global Investment, además de participaciones accionarias privadas, cuyo propósito está relacionado con apuntalar, cimentar y acelerar el crecimiento de la empresa.
De 6 a 12 meses esperan una ampliación de capital para la compra de un nuevo grupo turístico con el que entablan negociaciones, se saben “pequeños” a nivel global, pero muy “atractivos” para grandes grupos que quieren una presencia con una marca clara y líder en el mercado latinoamericano.
“La tendencia va hacia la concentración. Y a comprarse unos a otros. Esto va a ser una carrera. Si te quedas pequeño, o te vas a morir o te van a acabar comprando”, piensa Christian N. Kremers, y augura: “Dentro de 10 o 15 años habrá tres grandes grupos turísticos en el mundo, y para nuestra estrategia ya tenemos varios pretendientes”.
El gobierno de Enrique Peña Nieto anunció en 2013 un ambicioso Plan Nacional de Infraestructura por 7.7 billones de pesos entre inversión pública y privada. Sin embargo, la inversión pública vino a pique. En 2011, lo destinado a infraestructura representó 4.6% del PIB, mientras que en 2017 fue de 2.5%, su menor nivel desde que se tienen registros. De acuerdo con la Comisión Económica para Amércia Larina y el Caribe (Cepal), los países en la región deberían invertir entre 5 y 8% para satisfacer las necesidades de infraestructura.
La crisis del sector petrolero en el país ha sido la causa de la baja en la inversión pública y privada, pues Pemex registró una reducción en su producción que se sumó a la drástica caída de los precios del petróleo y, por ende, de los recursos presupuestales.
Ante ello, “hicimos una reingeniería del gasto de inversión”, y priorizamos proyectos para que “los más rentables” tuivieran acceso “a lo que hubiera de inversión”, declaró Úrsula Carreño Colorado, titular de la Unidad de Inversiones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en el Seminario Nacionalde Infraestructura 2018, que se realizó en marzo. Y destacó las modificaciones en la Ley de Asociaciones Público-privadas para “mejorar procesos” como vía de financiamiento.
Muchas obras carreteras se destuvieron, y se evaluó la rentabilidad socioeconómica de proyectos de todos los sectores para que la iniciativa privada invirtiera en ellos. Esto ha permitido que proyectos no pierdan su dinamismo, como son el Nuevo Aeropuerto Internacional de México (NAIM), la ampliación del Puerto de Veracruz, y que se incluya a la iniciativa privada en la conservación carretera mediante variaciones de App, como los contratos de Prestación de Servicios, y la construcción de autopistas vía Propuestas No Solicitadas, destaca Gerardo Ruiz Esparza, titular de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).
De acuerdo con la Secretaría de Hacienda, al inicio de la administración sólo existía una App pura, ahora hay 22 proyectos federales estructurados bajo ese tipo, en distintos sectores.
La planeación, el reto número uno
El PNI 2014-2018 nació bajo la premisa de aliviar la infraestructura saturada en el país, a decir de Ruiz Esparza. Por ello se pensó en construir trenes de pasajeros como el México-toluca y México- Querétaro; ampliar y modernizar puertos como el de Veracruz y Tuxpan, así como mejorar e incrementar la infraestructura carretera del país.
Pero hasta el momento, algunas de las obras más costosas licitadas dentro del plan presentan retrasos y sobrecostos, mientras que otras fueron canceladas. Estos problemas suelen presentarse sexenio tras sexenio debido a que el PNI no se plantea como un programa dinámico y flexible, modificable, de acuerdo
“El Plan Nacional de Infraestructura es muy estático... deberíamos llevar uno que sea dinámico, que sea revisable anualmente y que no sea fijo y para la eternidad.”