GRU­PO EX­PE­RIEN­CIAS XCA­RET

Adol­fo Za­gal, ex­per­to en in­fra­es­truc­tu­ra

Obras - - Portada Turismo -

Es de las po­cas em­pre­sas con ac­ti­vos in­tan­gi­bles; co­mo Goo­gle o Fa­ce­book, no se pue­de va­luar en li­bros sino en lo que pro­du­ce. Son sus con­cep­tos lo que cuen­ta, eso po­dría va­luar­se arri­ba del mi­llón de dó­la­res. Si hu­bie­ra que ven­der, su va­lor se es­ta­ble­ce­ría por tan­tas ve­ces su uti­li­dad, la cual al cie­rre de 2016 fue de más de 100mdd. Así de­fi­ne fi­nan­cie­ra­men­te a Ex­pe­rien­cias Xca­ret, Mi­guel Quin­ta­na Pa­li, so­cio ma­yo­ri­ta­rio de la or­ga­ni­za­ción lí­der en la re­crea­ción tu­rís­ti­ca sus­ten­ta­ble.

Com­par­tien­do so­cie­dad con Mar­cos, Os­car y Car­los Cons­tand­se, Quin­ta­na Pa­li ha si­do el au­tor in­te­lec­tual de los par­ques te­má­ti­cos más em­ble­má­ti­cos de Can­cún y la Ri­vie­ra Maya, por or­den cro­no­ló­gi­co: Xca­ret, Xel-há, Xplor, Xplor Fuego, Xo­xi­mil­co Can­cún y Xen­ses, así co­mo de im­por­tan­tes tours: Xe­no­tes Oa­sis Maya y Xi­chén, con el que par­ti­ci­pa ac­ti­va­men­te en Yu­ca­tán. Al cie­rre de 2016, mo­vi­li­za­ban 3.2 mi­llo­nes de per­so­nas, la ter­ce­ra par­te de vi­si­tan­tes que lle- ga­ron al des­tino; em­plean a 4,600 co­la­bo­ra­do­res, y otros 4,000 pa­ra la cons­truc­ción de su pri­mer ho­tel, Xca­ret Can­cún.

“La co­lum­na ver­te­bral de nues­tro ne­go­cio son par­ques, es en­tre­te­ni­mien­to. Sin em­bar­go, la nue­va ten­den­cia ho­te­le­ra en Quin­ta­na Roo ha mos­tra­do el in­te­rés de los tu­ris­tas en bus­car otras ac­ti­vi­da­des fue­ra del sol y pla­ya”, ex­pre­sa Quin­ta­na Pa­li.

“To­dos es­tán pen­san­do en al­go si­mi­lar pa­ra atraer y com­ple­men­tar la es­ta­día de sus vi­si­tan­tes con to­do ti­po de atrac­ti­vos an­te tan­ta com­pe­ten­cia ho­te­le­ra”, co­men­ta.

Pe­ro lo que aho­ra bus­can los ho­te­les “ya lo te­ne­mos; de­ci­di­mos in­gre­sar a la in­dus­tria ho­te­le­ra”, con 900 ha­bi­ta­cio­nes, en su pri­me­ra eta­pa, con un nue­vo con­cep­to to­tal­men­te no­ve­do­so, el All Fun In­clu­si­ve. Se tra­ta de un mo­de­lo que per­mi­te a los hués­pe­des ac­ce­sar a to­dos los par­ques de la mar­ca y a to­dos sus tours, con una ta­ri­fa que pue­de ir des­de 240 dó­la­res al do­ble.

El pro­yec­to pre­vé cua­tro ho­te­les, ca­da uno de 900 cuar­tos, en los pró­xi­mos sie­te años, con una ofer­ta de 3, 500 lla­ves y con una in­ver­sión por ho­tel de al­re­de­dor de 350 mdd.

Pe­ro la vi­sión del Walt Dis­ney me­xi­cano, co­mo apo­dan a Mi­guel Quin­ta­na Pa­li, es más in­clu­yen­te.

Con re­cur­sos pro­pios es­tá pro­mo­vien­do la ini­cia­ti­va en­tre go­bier­nos y em­pre­sa­rios ba­jo el pro­gra­ma Gran Pe­nín­su­la Maya, in­vo­lu­cran­do a Yu­ca­tán, Cam­pe­che, y en lo su­ce­si­vo a Chia­pas y Ta­bas­co. Sus pri­me­ras in­ver­sio­nes re­gio­na­les las in­yec­tó en Yu­ca­tán, don­de cons­tru­ye tres ho­te­les bou­ti­ques, con 30 lla­ves ca­da uno, arri­ba de ce­no­tes, los cua­les se in­ter­co­nec­ta­rán con tú­ne­les y ca­na­les.

¿El cre­ci­mien­to de Ex­pe­rien­cias Xca­ret tie­ne lí­mi­te? No. Los ac­cio­nis­tas han crea­do un fi­dei­co­mi­so pa­ra ga­ran­ti­zar que un por­cen­ta­je de las uti­li­da­des sea pa­ra nue­vos pro­yec­tos. Ac­tual­men­te los so­cios apli­can 80% de és­tas, y han apro­ba­do 25% una vez que to­men las rien­das sus su­ce­so­res.

Es una em­pre­sa “sexy” pa­ra mu­chos ac­to­res ca­pi­ta­lis­tas in­ter­na­cio­na­les, y ya tie­ne pre­ten­dien­tes, por va­rias ra­zo­nes.

En el mun­do vir­tual fue la pri­me­ra re­fe­ren­cia en la co­mer­cia­li­za­ción del pri­mer cuar­to de ho­tel por in­ter­net tras la com­pra de un soft­wa­re a una universidad es­ta­dou­ni­den­se. Hoy ba­jo un pa­ra­guas que am­pa­ra cua­tro vér­ti­ces, con los que ofer­ta 20,000 ho­te­les pro­pios, mo­vi­li­za a 4 mi­llo­nes de clien­tes al año, tie­nen más de 1,000 mar­cas afi­lia­das a su mo­tor de bús­que­da a ni­vel La­ti­noa­mé­ri­ca, y un cre­ci­mien­to anual de 25 pun­tos por­cen­tua­les.

Best­day, fun­da­da por Fer­nan­do Gar­cía Zal­vi­dea en 1984 co­mo una em­pre­sa de tours, tu­vo un cre­ci­mien­to or­gá­ni­co, a tra­vés de Best­day.com (agen­cia de via­jes en lí­nea), BD Tra­vel So­lu­tion (tec­no­lo­gía de eti­que­ta blan­ca pa­ra aso­cia­dos), Ho­tel­do (ser­vi­cios B2B pa­ra agen­cias de via­jes tra­di­cio­na­les y ma­yo­ris­tas) y BD Tra­vel (agen­cia de ser­vi­cios re­cep­ti­vos y DMC en Can­cún, Ri­vie­ra Maya, Puer­to Va­llar­ta y Los Ca­bos –pró­xi­ma­men­te en Pun­ta Ca­na, Or­lan­do y Cu­ba).

Ba­jo esas mar­cas pu­do di­ver­si­fi­car­se a otros mer­ca­dos, y con­se­guir un li­de­raz­go en el mer­ca­do la­ti­noa­me­ri­cano, gra­cias a su im­pa­ra­ble in­no­va­ción tec­no­ló­gi­ca, ad­mi­nis­tra­ti­va y de ca­pi­tal hu­mano, au­na­da a sus in­ver­sio­nes y rein­ver­sio­nes con ca­pi­tal pro­pio y apa­lan­ca­das prác­ti­ca­men­te por to­das las ins­ti­tu­cio­nes fi­nan­cie­ras del país.

“So­mos una em­pre­sa, lo ten­go que de­cir or­gu­llo­sa­men­te, sin deu­da a lar­go pla­zo. Por su­pues­to te­ne­mos prés­ta­mo de cir­cu­lan­te, pe­ro no nos fi­nan­cia­mos con deu­da, sino con nues­tros pro­pios re­cur­sos”, ex­po­ne Ch­ris­tian N. Kre­mers, CEO de Best Day Tra­vel Group.

Y agre­ga : “Nues­tra pro­pia ren­ta­bi­li­dad nos per­mi­te año con año fi­nan­ciar nues­tros pro­yec­tos. Es­to es­tá en la cul­tu­ra de la em­pre­sa.

“To­do lo que ha­ce­mos es pen­san­do en que tie­ne que ser ren­ta­ble. Es ver­dad que cuan­do se ha­cen am­plia­cio­nes de ca­pi­tal o en­tran so­cios nue­vos, siem­pre se apor­ta di­ne­ro y eso tam­bién nos ayu­da”, se­ña­la.

Es­tán cons­cien­tes de que su cre­ci­mien­to no pue­de ocu­rrir sin la par­ti­ci­pa­ción de nue­vos ju­ga­do­res, re­co­no­ce el ase­sor fi­nan­cie­ro Fran­cis­co Lasa: “El cre­ci­mien­to por ad­qui­si­cio­nes es sin du­da el más efi­cien­te pa­ra que una em­pre­sa crez­ca, ac­ce­da a nue­vos mer­ca­dos ex­tran­je­ros y con­si­ga ven­tas adi­cio­na­les pa­ra au­men­tar su ren­ta­bi­li­dad”.

En un mun­do glo­bal, Best­day ten­drá que se­guir esa fór­mu­la fren­te a otros com­pe­ti­do­res y am­pliar sus ope­ra­cio­nes, al­go que “exi­ge una in­dus­tria con cre­ci­mien­to sos­te­ni­do co­mo la tu­rís­ti­ca”, ex­pre­sa.

Best Day Tra­vel Group tie­ne un fon­do de in­ver­sión neo­yor­quino, Ti­ger Glo­bal In­vest­ment, ade­más de par­ti­ci­pa­cio­nes ac­cio­na­rias pri­va­das, cu­yo pro­pó­si­to es­tá re­la­cio­na­do con apun­ta­lar, ci­men­tar y ace­le­rar el cre­ci­mien­to de la em­pre­sa.

De 6 a 12 me­ses es­pe­ran una am­plia­ción de ca­pi­tal pa­ra la com­pra de un nue­vo gru­po tu­rís­ti­co con el que en­ta­blan ne­go­cia­cio­nes, se sa­ben “pe­que­ños” a ni­vel glo­bal, pe­ro muy “atrac­ti­vos” pa­ra gran­des gru­pos que quie­ren una pre­sen­cia con una mar­ca cla­ra y lí­der en el mer­ca­do la­ti­noa­me­ri­cano.

“La ten­den­cia va ha­cia la con­cen­tra­ción. Y a com­prar­se unos a otros. Es­to va a ser una ca­rre­ra. Si te que­das pe­que­ño, o te vas a mo­rir o te van a aca­bar com­pran­do”, pien­sa Ch­ris­tian N. Kre­mers, y au­gu­ra: “Den­tro de 10 o 15 años ha­brá tres gran­des gru­pos tu­rís­ti­cos en el mun­do, y pa­ra nues­tra es­tra­te­gia ya te­ne­mos va­rios pre­ten­dien­tes”.

El go­bierno de En­ri­que Pe­ña Nieto anun­ció en 2013 un am­bi­cio­so Plan Na­cio­nal de In­fra­es­truc­tu­ra por 7.7 bi­llo­nes de pe­sos en­tre in­ver­sión pú­bli­ca y pri­va­da. Sin em­bar­go, la in­ver­sión pú­bli­ca vino a pi­que. En 2011, lo des­ti­na­do a in­fra­es­truc­tu­ra re­pre­sen­tó 4.6% del PIB, mien­tras que en 2017 fue de 2.5%, su me­nor ni­vel des­de que se tie­nen re­gis­tros. De acuer­do con la Co­mi­sión Económica pa­ra Amér­cia La­ri­na y el Ca­ri­be (Ce­pal), los paí­ses en la re­gión de­be­rían in­ver­tir en­tre 5 y 8% pa­ra sa­tis­fa­cer las ne­ce­si­da­des de in­fra­es­truc­tu­ra.

La crisis del sec­tor pe­tro­le­ro en el país ha si­do la cau­sa de la ba­ja en la in­ver­sión pú­bli­ca y pri­va­da, pues Pe­mex re­gis­tró una re­duc­ción en su pro­duc­ción que se su­mó a la drás­ti­ca caí­da de los pre­cios del pe­tró­leo y, por en­de, de los re­cur­sos pre­su­pues­ta­les.

An­te ello, “hi­ci­mos una re­in­ge­nie­ría del gas­to de in­ver­sión”, y prio­ri­za­mos pro­yec­tos pa­ra que “los más ren­ta­bles” tui­vie­ran ac­ce­so “a lo que hu­bie­ra de in­ver­sión”, de­cla­ró Úr­su­la Ca­rre­ño Co­lo­ra­do, ti­tu­lar de la Uni­dad de In­ver­sio­nes de la Se­cre­ta­ría de Hacienda y Cré­di­to Pú­bli­co, en el Se­mi­na­rio Na­cio­nal­de In­fra­es­truc­tu­ra 2018, que se reali­zó en mar­zo. Y des­ta­có las mo­di­fi­ca­cio­nes en la Ley de Aso­cia­cio­nes Pú­bli­co-pri­va­das pa­ra “me­jo­rar pro­ce­sos” co­mo vía de fi­nan­cia­mien­to.

Mu­chas obras ca­rre­te­ras se des­tu­vie­ron, y se eva­luó la ren­ta­bi­li­dad so­cio­eco­nó­mi­ca de pro­yec­tos de to­dos los sec­to­res pa­ra que la ini­cia­ti­va pri­va­da in­vir­tie­ra en ellos. Es­to ha per­mi­ti­do que pro­yec­tos no pier­dan su di­na­mis­mo, co­mo son el Nue­vo Ae­ro­puer­to In­ter­na­cio­nal de Mé­xi­co (NAIM), la am­plia­ción del Puer­to de Ve­ra­cruz, y que se in­clu­ya a la ini­cia­ti­va pri­va­da en la con­ser­va­ción ca­rre­te­ra me­dian­te va­ria­cio­nes de App, co­mo los con­tra­tos de Pres­ta­ción de Ser­vi­cios, y la cons­truc­ción de au­to­pis­tas vía Pro­pues­tas No So­li­ci­ta­das, des­ta­ca Ge­rar­do Ruiz Es­par­za, ti­tu­lar de la Se­cre­ta­ría de Co­mu­ni­ca­cio­nes y Transportes (SCT).

De acuer­do con la Se­cre­ta­ría de Hacienda, al ini­cio de la ad­mi­nis­tra­ción só­lo exis­tía una App pu­ra, aho­ra hay 22 pro­yec­tos fe­de­ra­les es­truc­tu­ra­dos ba­jo ese ti­po, en dis­tin­tos sec­to­res.

La pla­nea­ción, el re­to nú­me­ro uno

El PNI 2014-2018 na­ció ba­jo la pre­mi­sa de ali­viar la in­fra­es­truc­tu­ra sa­tu­ra­da en el país, a de­cir de Ruiz Es­par­za. Por ello se pen­só en cons­truir tre­nes de pa­sa­je­ros co­mo el Mé­xi­co-to­lu­ca y Mé­xi­co- Que­ré­ta­ro; am­pliar y mo­der­ni­zar puer­tos co­mo el de Ve­ra­cruz y Tux­pan, así co­mo me­jo­rar e in­cre­men­tar la in­fra­es­truc­tu­ra ca­rre­te­ra del país.

Pe­ro has­ta el mo­men­to, al­gu­nas de las obras más cos­to­sas li­ci­ta­das den­tro del plan pre­sen­tan re­tra­sos y so­bre­cos­tos, mien­tras que otras fue­ron can­ce­la­das. Es­tos pro­ble­mas sue­len pre­sen­tar­se se­xe­nio tras se­xe­nio de­bi­do a que el PNI no se plan­tea co­mo un pro­gra­ma di­ná­mi­co y fle­xi­ble, mo­di­fi­ca­ble, de acuer­do

“El Plan Na­cio­nal de In­fra­es­truc­tu­ra es muy es­tá­ti­co... de­be­ría­mos lle­var uno que sea di­ná­mi­co, que sea re­vi­sa­ble anual­men­te y que no sea fi­jo y pa­ra la eter­ni­dad.”

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