Jacinto, Watanabe y el fantasma
Con bombo, platillo y la presencia del gobernador y el alcalde, se inauguró la inversión multimillonaria de una empresa japonesa líder en la fabricación de equipos industriales. Este municipio de la zona centro del país veía como esta empresa proveniente de la zona de Nagoya se sumaba a la amplia lista de inversiones anunciadas antes de la pandemia. Como muchos antes que ellos, los inversionistas extranjeros veían en México un mercado objetivo para sus productos, además de una gran plataforma para atender el enorme mercado de Estados Unidos y Canadá.
El señor Watanabe posaba muy sonriente con tijeras en mano junto al gobernador que pronto anunciaría su solicitud de licencia para buscar un asiento en el Senado. Él había autorizado el plan de negocios que le permitiría emplear a unas mil 500 personas, desde ingenieros hasta operarios, incluyendo a la administración de la nueva planta. Con este proyecto, Watanabe Kabushiki-kaisha o Watanabe, Inc., como se le conoce en el medio occidental, estimaba aumentar sus ventas globales en un 20 por ciento con la rentabilidad que le permitiría agregar capacidad a costos no japoneses y poner dicha capacidad en un país con costos competitivos como México.
Uno de los equipos más vendidos de Watanabe, Inc. tiene hoy un precio de venta al cliente de unos 3 mil dólares, nivel de precios similar al de otros competidores globales. De 2020 a la fecha el precio, pero también sus costos, se incrementaron alrededor de un 20 por ciento y la demanda por estos equipos se ha incrementado considerablemente gracias al crecimiento de Estados Unidos.
La empresa había estado batallando para poder penetrar el mercado americano desde su planta en Japón, ya que, además del costo de logística, su nivel de costos en aquel país no les permitía competir.
La solución a su problema de competitividad la encontraron en México. Arrancaron operaciones importando desde Japón todos los componentes para solamente ensamblarlos en México (CKD) mientras establecían su cadena de proveedores en el país para diversos componentes. Para fines de 2020 habían localizado proveedores mexicanos para cerca del 20 por ciento de su contenido de materiales y componentes. Alrededor del 35 por ciento de sus ventas eran costos denominados y pagados en pesos, los cuales ascendían a unos 17 mil 500 pesos por unidad en 2020. Su margen de utilidad era razonable y superior al de su planta en Japón, rondando el 10 por ciento.
Hace 2 semanas, el señor Watanabe aterrizó en la Ciudad de México proveniente de Tokio para una reunión urgente en su planta. En el aeropuerto lo esperaba, como de costumbre, su chofer Jacinto, uno de los primeros empleados contratados en México un par de años antes del inicio de producción y quien había aprendido inglés a solicitud del señor Watanabe.
Manejaron las siguientes tres horas bajo un silencio poco habitual. Jacinto tenía ya meses escuchando el ruido acerca de problemas en rentabilidad de la empresa y rumores que no sólo la expansión planeada para 2025 estaba detenida, sino que se hablaba de reducir o incluso cerrar la operación mexicana para aprovechar capacidad no utilizada en Japón.
Después de dejarlo en el hotel, Jacinto sintió que los rumores y sus corazonadas no estaban tan errados. Algo había cambiado y nadie sabía explicarlo bien. Era difícil de entender, ya que los volúmenes de producción estaban en máximos históricos. Jacinto y muchos de sus compañeros no sabían que la operación mexicana había dejado de ser rentable, aún y cuando operaba mejor que nunca.
Al día siguiente, Watanabe se reunió con su gerente general y la directora de Finanzas de su operación en México, su encargada de ventas en Estados Unidos, el vicepresidente de Operaciones y el director de Finanzas. Los números que habían venido viendo por varios trimestres, y que esperaban fueran pasajeros, no cambiaban su tendencia. Todos en la reunión sabían que era momento de decisiones difíciles y la razón finalmente era clara para todos: la apreciación del peso frente al dólar, combinada con la depreciación del yen frente a la moneda americana, hacían que los criterios y parámetros bajo los que se concibió y ejecutó el proyecto desaparecieran.
El tipo de cambio del peso frente al dólar pasó de 20 a 16.75 pesos; mientras tanto, cada dólar pasó de costar 105 yenes en 2020 a 150 hoy. Se esperaba que la planta de Nagoya poco a poco fuera siendo sustituida por ampliaciones en México, pero todo eso cambió viendo cómo los costos en pesos de la planta local se disparaban. Los 17 mil 500 pesos por unidad de costos locales se convirtieron en 20 mil 650 por presiones inflacionarias (18 por ciento más en pesos); sin embargo, en términos de dólares pasaron de 875 a mil 233, un aumento de 41 por ciento y una pérdida de margen de casi 360 dólares para un producto que les arrojaba una utilidad de unos 300 dólares por unidad. La planta japonesa, mientras tanto, se beneficiaba de un yen japonés muy débil. El destino de la planta mexicana estaba escrito. A Jacinto y a sus colegas, sin deberla ni temerla, se les apareció el fantasma del superpeso que recorre todo el país.
Nota: La empresa, Watanabe y Jacinto son imaginarios, pero el problema del superpeso no. Es tiempo de actuar.