Source de performance

«Nous avons mis en place un lab dédié à la créativité, pour essayer de trouver de nouvelles pistes d’intervention. Cela suscite la curiosité des collaborateurs de «L’évolution de l’ex-BPCA vers la BP Méditerranée a conditionné l’innovation, de même que le comportement des consommateurs, la révolution numérique et celle du secteur bancaire, obligé de s’adapter. On a mis en place un management participatif. Tout a changé dans la relation client. Il découle de ça une nouvelle politique RH. C’est important dans un contexte de changement, de donner du sens, et de beaucoup expliquer ce qui se met en place, pourquoi on le met en place, de manière que les collaborateurs adhèrent aux projets. Dans le cadre de la fusion, nous avons mis en place des groupes de travail sur la base du volontariat. L’ensemble représente Pôle Emploi. On a créé une université du management pour les cadres, des campus pour les salariés. Ça coûte cher en terme de temps mais il n’y a pas de performance opérationnelle sans performance sociale. On est dans un processus de transformation très important. La question se pose de l’accompagnement, aussi bien des entreprises que des demandeurs d’emploi. On a un entrepreunariat interne. On fait un appel à projet. Les salariés rendent ce qu’on appelle des incubateurs, et ces incubateurs, ou le lab, permettent effectivement de développer un certain nombre d’applicatifs nouveaux. Je pense, par exemple, à notre petit génie Paul Duan, qui a 23-24 ans, que l’on a financé à Pôle Emploi pour créer Bob Emploi, qui est ouvert à Bernard Ammouial, BP Med.

2400 collaborateurs. 500 volontaires travaillent sur 8 thèmes. Des valeurs en sont ressorties. C’est ce qui dicte l’action des managers. On a lancé un réseau social interne ouvert aux volontaires, et bientôt à tous les collaborateurs.» chacun d’entre nous et qui permet de séquencer ses recherches d’emploi. On a créé pour les conseillers Pôle Emploi, une espèce de Bob Emploi interne qui peut suggérer des pistes pour les demandeurs d’emploi. Ça pose un problème : est-ce que l’évolution technologique n’est pas en train de déposséder les conseillers de leur savoir-faire? On a eu des difficultés à surmonter ces résistances. L’idée, c’est d’associer les collaborateurs afin qu’ils soient acteurs de la transformation digitale et qu’ils ne la subissent pas. On a développé le télétravail, le travail en proximité, le droit à la déconnexion. On a développé un réseau social interne et un baromètre de qualité de vie au travail, mesurée par Ipsos. » «Le contexte pour nous, c’est un virage très profond des réseaux de distribution. Ce qu’on appelle les smart grids, réseaux intelligents. Ils mêlent le numérique, l’accompagnement de la transition énergétique. Autre contexte : en moins de dix ans, on a renouvelé 25 % de nos salariés. Nous avons davantage de femmes dans les équipes techniques. On évolue en apprentissage et en recrutement et on valorise beaucoup à l’interne en communication. Ces nouveaux salariés arrivent avec des savoir-faire numériques plus importants que les anciens. Ils apportent un mode collaboratif. Les mentalités sont en train d’évoluer. Sur la Côte d’Azur, Jean-Michel Saccazes, Enedis.

six groupes sont formés en co-développement, avec des volontaires, des coaches et un groupe constitué d’anciens et de jeunes apprennent ensemble à trouver leurs propres solutions. C’est assez prometteur. Il existe beaucoup d’autres actions, comme la ruche. »  projets pour  . «Les défis environnementaux se traduisent pour une entreprise comme la nôtre par des stratégies. Au centre de la stratégie, il y a les hommes. Il y a des gens chez nous qui ont lu Saint-Exupéry et qui pensent que la vraie grandeur de l’entreprise, c’est d’unir les hommes. On a développé depuis longtemps, des outils qui s’adressent à toutes les strates de l’entreprise. On a mis de gros moyens dans la formation. On a besoin d’avoir des gens impliqués agiles, digitalisés. On a fabriqué des campus qui offrent des formations diplômantes qui permettent de sortir directement cadre et devenir cadre supérieur. L’avoir fait de façon industrielle est un gage de motivation, de qualité. Énormément de jeunes rentrent dans l’entreprise, ressortent se faire former et reviennent à des niveaux de poste qui sont différents. Quelques exemples pratiques d’innovation managériale: on organise des journées 5S transhiérarchiques. Ça recrée de la cohésion. On a aussi énormément investi dans la co-construction.»

Jean-Charles Blanc, Pôle Emploi. Nathalie Clere, Orange Sud-Est : « Je crois en deux pratiques managériales qui font avancer à la fois le salarié et l’entreprise : le droit à l’erreur et le collectif. » Vanessa Mainardi, Groupe La Poste. Emmanuel...