Samarbeidsprosjektet som buklandet
SAS var et skinnende eksempel på vellykket skandinavisk samarbeid. I dag symboliserer det mest en manglende evne til å omstille seg.
Staten solgte tidligere i sommer sine aksjer i SAS. Et langt eierskapets løp var fullendt, og slutten kom stille og fredfylt. Knapt noen var imot å kvitte seg med aksjeposten, som med dagens markedsverdi av SAS innbrakte beskjedne summer.
Det kan nå vaere tid for å oppsummere trekk ved tilblivelsen, veksten og senere forfallet til SAS og eierskapet, både for å kunne trekke noen laerdommer av hva som gikk galt og for å ta vare på de beste minnene.
SAS var i sine beste dager ikke bare et solid og fremgangsrikt flyselskap. Det var det skinnende symbolet på vellykket nordisk økonomisk samarbeid.
SAS ble etablert som et såkalt konsortium basert på tre nasjonale eierselskaper, Sverige, Danmark og Norge. I alle land deltok staten, sammen med sentrale private interesser. I Norge var det typisk nok tunge rederinteresser som dominerte blant de private, i Sverige var det familien Wallenberg – her som i alt annet som var eller var ment å bli viktig.
Innovativt og fremtidsrettet
Luftfart var fra starten av sterkt regulert i naermest alle land, i tillegg til at virksomheten krevde store investeringer. Det ville neppe vaert mulig å bygge opp skandinavisk luftfart så raskt som det ble gjort, uten samarbeid om infrastruktur, etableringen av konsesjoner og reisingen av stor kapital.
SAS etablerte seg raskt som et ekspansivt og innovativt selskap. Sel-
skapet startet flyvninger fra København til Los Angeles allerede i 1954 og ble første selskap til å fly korteste vei over Nordpolen. SAS’ vekst var godt timet med fremveksten av jetalderen, og selskapet fikk tidlig på 1960-tallet en svaert moderne, langtrekkende flåte.
Også innen design, markedsføring og organisasjonsutvikling var selskapet dyktig og nyskapende. Med sin logo og gjennomførte bruk av nordiske flagg og symboler er det neppe noen institusjon som bidro sterkere til å synliggjøre det moderne Norden gjennom etterkrigstiden.
Med karismatiske Jan Carlzon som toppsjef fra 1981 gikk SAS gjennom en omfattende strategisk endring. Resultatene var sterke, og SAS ble i 1983 kåret til «Airline of the Year». Dette er selve høydepunktet for selskapet, i resultater, aktelse og fremskrittstro.
Dereguleringen kommer
Skjønt noen fryktet fremtiden allerede den gang. Sent på 1970-tallet startet USAs myndigheter en deregulering av luftfarten for å få større konkurranse og kostnadsbevissthet inn i sektoren. Europa kom gradvis etter. Lavprisselskapene meldte sin ankomst, som Ryanair, Sterling og EasyJet.
De etablerte selskapene så skriften på veggen: Enten måtte de drive smartere og kutte kostnader, eller langsomt miste inntekter og markeder til de nye.
Ut fra størrelse og markedsposisjon burde SAS kunne greid tilpasningen og blitt stående som en vinner. Slik gikk det ikke. Den nye situasjonen tydeliggjorde problemer som lenge hadde ligget i SAS’ styringssystemer og selskapskultur.
Den såkalte konsortiumavtalen fordelte oppgaver, arbeidsplasser, myndighet og blokkeringsmuligheter omhyggelig mellom landene. På en mengde områder ble det drevet landskamper om hvem som skulle ha hva. Dette gikk brukbart så lenge man vokste. Men innskrenkninger og omlegginger, som ofte også var politisk følsomme, var langt mer krevende.
En vrengt kråkebolle
Fagforeningene sto her sentralt. De var fordelt på tre land og hadde lang erfaring i å drive effektiv lønnskamp. Når markedene var beskyttet av statlige reguleringer, gikk dette på et vis, ved at økte kostnader hele tiden kunne veltes over på kundene i form av høyere priser.
Etter dereguleringen var ikke dette mulig. Nå måtte årsverk og lønnsnivå nedover hvis selskapet skulle kunne konkurrere. Det var det liten vilje til. Selskapets 39 fagforeninger var lite koordinerte, og mange av dem kunne lamme selskapet gjennom streik. Pilotenes foreninger hadde en formell og reell nøkkelrolle, og disse satt i førersetet i de mange aksjonspregede konfliktene som kom til å prege SAS.
Vittige tunger fortalte at SAS, der betjeningens kundehåndtering fortsatt var preget av Jan Carlzons velkjente smilekurs, var som en vrengt kråkebolle – helt glatt på utsiden og full av pigger innad.
Krisetidene
Året 2001 ga SAS flere slag, og selskapet ble siden aldri det samme. Angrepet på World Trade Center reduserte internasjonal flytrafikk kraftig. Samtidig begynte prisen på olje, en helt sentral kostnadskomponent, å stige kraftig. Symboltungt og dramatisk opplevde SAS i tillegg sin største katastrofe siden starten i 1946, da 118 mennesker omkom i en ulykke på en flyplass i Milano.
Men den manglende evnen til å tilpasse seg den nye tid var viktigst. I en bok om SAS’ nedtur bruker min svenske kollega Hans Sjögren begrepet «historisk anker» for å forklare hvorfor man ikke greide overgangen.
Konsortiumavtalen, fagforeningenes rettigheter i denne og det statlige eierskapet ga en forankring i fortiden som gjorde at det sterke trykket fra konkurransesituasjonen ikke var tilstrekkelig til å skape endring i tide.
Det statlige eierskapet fikk en indirekte rolle ved at de ansatte åpenbart så de statlige eierne som en garantist for fortsatt drift og eksistens. Denne rollen ble svekket etter årtusenskiftet, skjønt nødvendige kapitaloverføringer og lånegarantier fra de tre statene etter 2010 minnet interne og eksterne om selskapets forankring. Samtidig har SAS’ resultater og markedsverdi jevnt over vaert nedslående.
Den stilltiende garantist
Fremtiden for flyselskapet i dag er usikker. SAS’ mest sannsynlige redning har de siste 15 årene ligget i et utenlandsk oppkjøp. Lufthansa var lenge regnet som den mest sannsynlige kjøper. Men nå ser Lufthansa ut til å vaere mer opptatt av Norwegian, som fremstår som mer livskraftig og attraktiv.
Den svenske staten kommer kanskje etter oss. Den danske vil nok bli sittende, for fortsatt å sikre Kastrups plass som trafikknutepunkt, slik at vi nordmenn ikke reiser direkte dit vi skal når vi drar ut i verden.
Men den norske staten har altså forlatt ferden. Det har vaert litt av en reise, som man gjerne sier, en kraftfull start, en skinnende vakker midtfase mot sol og himmel og siden en lang, kranglete nedtur. Staten har sin del av aeren for oppturen. Men kanskje også for nedturen, ved at den så lenge ble sittende som stilltiende garantist for et selskap som ikke gikk tungt nok inn for å redde seg selv da problemene meldte seg.
SAS var i sine beste dager ikke bare et solid og fremgangsrikt flyselskap. Det var det skinnende symbolet på vellykket nordisk økonomisk samarbeid.