ABC Color

Nú­me­ros no va­lo­res

- Ro­ber­to Co­ro­nel ro­ber­to.co­ro­nel@abc.com.py Career · Spain · Aristotle

El gran de­ba­te so­bre la nue­va ley que re­gu­la el ac­ce­so a in­for­ma­ción per­so­nal de an­te­ce­den­tes cre­di­ti­cios, de­no­mi­na­da ley In­form­conf, nos lle­va a re­fle­xio­nar so­bre el va­lor real de los da­tos pro­por­cio­na­dos por di­cha em­pre­sa pa­ra so­pe­sar la em­plea­bi­li­dad de una per­so­na.

Los da­tos, en­tién­dan­se co­mo nú­me­ros fríos, no nos dan el uni­ver­so de va­lo­res que acom­pa­ñan a una per­so­na pa­ra desem­pe­ñar­se en tal o cual fun­ción; so­la­men­te nos di­cen si es­tu­vo o no pa­gan­do al día sus com­pro­mi­sos y con­se­cuen­te­men­te, si tie­ne in­hi­bi­cio­nes, re­cla­mos ju­di­cia­les, re­que­ri­mien­tos de pres­ta­ción ali­men­ta­ria, etc. Na­da de eso su­po­ne, en sí mis­mo, la cua­li­fi­ca­ción que ten­drá la per­so­na en el desem­pe­ño del car­go pa­ra el cual es­tá con­cur­san­do.

Son es­tig­mas que se fue­ron im­po­nien­do, a mi cri­te­rio de ma­ne­ra inade­cua­da, pa­ra de­ter­mi­nar –con ma­yor pre­sun­ción que cer­te­za– la fun­cio­na­li­dad de la per­so­na. Los ele­men­tos que ver­da­de­ra­men­te sir­ven pa­ra cons­truir el per­fil de ren­di­mien­to po­ten­cial de un in­di­vi­duo son los que se de­no­mi­nan “ha­bi­li­da­des blan­das”, y es­tas son la res­pon­sa­bi­li­dad, pun­tua­li­dad, ho­nes­ti­dad, em­pa­tía, li­de­raz­go, etc.

Na­da de eso sa­le en un re­por­te de In­form­conf, que ex­tra­ña­men­te, em­pre­sas vin­cu­la­das a la ges­tión de re­cur­sos hu­ma­nos aho­ra pon­ti­fi­can co­mo un re­qui­si­to in­dis­pen­sa­ble. Es cier­to que una per­so­na abru­ma­da por deu­das es­ta­rá atur­di­da, que­bran­ta­da y des­con­cen­tra­da de sus com­pro­mi­sos por el es­trés que su­po­ne no po­der hon­rar sa­tis­fac­to­ria­men­te los com­pro­mi­sos; pe­ro no es me­nos cier­to que un abor­da­je sis­té­mi­co de la re­la­ción en­tre el em­plea­dor y el em­plea­do pue­de re­di­tuar en be­ne­fi­cio pa­ra am­bas par­tes.

En es­tos días es­tu­ve con­ver­san­do con el Arq. Án­gel de Lo­pe, di­rec­tor de la em­pre­sa Desa­rro­llo Sis­té­mi­co Hu­mano, con asien­to en Es­pa­ña, so­bre la me­to­do­lo­gía apli­ca­da pa­ra lo­grar el desa­rro­llo in­te­gral del in­di­vi­duo en co­rres­pon­den­cia con su uni­dad de ne­go­cios. Es­te hom­bre es un es­pa­ñol que se ale­jó de cons­truc­ción ci­vil, pa­ra in­tro­du­cir­se al mun­do de cons­truc­ción de la ges­tión de per­so­nas.

En ese afán ideó un mé­to­do in­tere­san­te de desa­rro­llo em­pre­sa­rial y del ta­len­to hu­mano que tie­ne sus le­yes de apli­ca­ción, pe­ro que a los efec­tos de es­ta ex­po­si­ción, qui­sie­ra com­par­tir so­lo uno de sus com­po­nen­tes.

La ley de la per­te­nen­cia. Ne­ce­si­ta­mos sen­tir­nos par­te de al­go y en fun­ción a ello al­can­zar los ob­je­ti­vos. El ser hu­mano es un ser po­lí­ti­co y so­cial, lo de­cía Aris­tó­te­les. La nue­va nor­ma per­mi­te que más per­so­nas pue­dan in­gre­sar a un pues­to de tra­ba­jo por lo que son y los va­lo­res que tie­nen y no por lo que cir­cuns­tan­cial­men­te les pu­do ha­ber pa­sa­do.

El desafío de la co­rres­pon­den­cia en­tre el rol asig­na­do y su ren­di­mien­to, en de­fi­ni­ti­va, no es un ele­men­to ais­la­do que so­lo el tra­ba­ja­dor de­be apli­car. La per­so­na con­tra­ta­da se in­tro­du­ce a un sis­te­ma de tra­ba­jo, res­pon­de a pa­tro­nes de con­duc­ta ins­ti­tu­cio­nal y tie­ne tareas que les son asig­na­das.

En el ca­so que in­gre­se él mis­mo a un car­go de li­de­raz­go, ma­yor es la car­ga que ten­drá en cuan­to a re­qui­si­tos de ha­bi­li­da­des blan­das pa­ra cum­plir con los ob­je­ti­vos de la em­pre­sa. Si nos los cum­ple, en cual­quie­ra de los pre­su­pues­tos, la em­pre­sa tie­ne la po­tes­tad de des­pe­dir­lo.

Con es­to, lo que di­go es que li­mi­tar la va­lo­ra­ción a una cues­tión sim­ple­men­te nu­mé­ri­ca es una con­duc­ta ses­ga­da, in­su­fi­cien­te y con­tra­pro­du­cen­te pa­ra los pro­pó­si­tos del mis­mo con­tra­tan­te; que pue­de es­tar de­jan­do pa­sar un buen can­di­da­to, so­la­men­te por sus an­te­ce­den­tes cre­di­ti­cios.

Aquí lo que co­rres­pon­de es un buen aná­li­sis de per­fil y el perfeccion­amiento de la asig­na­ción de ro­les den­tro de la mis­ma or­ga­ni­za­ción, de tal ma­ne­ra a que los re­sul­ta­dos sean me­di­bles y ve­ri­fi­ca­bles. Aca­so los mis­mos fun­cio­na­rios de una or­ga­ni­za­ción no pue­den in­cu­rrir en un so­bre­en­deu­da­mien­to.

Lo que de­ben ha­cer las or­ga­ni­za­cio­nes es es­ta­ble­cer los cri­te­rios pa­ra sor­tear sa­tis­fac­to­ria­men­te esas si­tua­cio­nes y que ello no tenga in­ci­den­cia en el cum­pli­mien­to de los ob­je­ti­vos co­mu­nes.

Si nos de­ja­mos lle­var so­la­men­te por los an­te­ce­den­tes cre­di­ti­cios o pa­tri­mo­nia­les, se­rán per­fec­tos can­di­da­tos al em­pleo per­so­nas de du­do­sa repu­tación, que pue­den os­ten­tar un ex­ce­len­te per­fil cre­di­ti­cio, pe­ro que el ori­gen de sus re­cur­sos es­tá aso­cia­do más bien a la co­rrup­ción que a las ha­bi­li­da­des blan­das.

Les de­jo a us­te­des la ta­rea de per­so­ni­fi­car los ejem­plos. Qui­zás es­té exa­ge­ran­do, pe­ro sim­ple­men­te lo ha­go en sen­ti­do con­tra­rio.

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