Wolelibyśmy „Cyberpunka 2078”
Klęska CD Project Red Ktoś parł do tego, by jak najszybciej pokazać produkt, nawet niedopracowany. Skutki są katastrofalne. Lepiej by było, gdyby w branży IT upowszechniła się filozofia slow work
dr Marlena
Siwiak – bioinformatyk, doktor biofizyki, pracowała w Instytucie Biochemii i Biofizyki PAN w Warszawie, obecnie mieszka w Londynie, gdzie pracuje jako badacz danych. W wolnych chwilach pisarka.
dr Marian
Siwiak – bioinformatyk, doktor biofizyki, pionier konsultingu strategicznego dla jednostek badawczych w Polsce, były dyrektor naukowy prywatnego instytutu badawczego Applied Research Institute for Prospective Technologies w Wilnie, obecnie badacz danych w Londynie, hobbystycznie pisarz.
W czwartek, 17 grudnia, Sony wycofało „Cyberpunka 2077”, jedną z najbardziej wyczekiwanych gier dekady, ze sprzedaży w sklepie PlayStation Store z powodu zbyt licznych błędów technicznych. W wielu sklepach, na przykład w Australii, produkt zniknął z półek – ale nie za sprawą fanów zgłodniałych rozrywki, lecz pracowników pospiesznie przenoszących go z powrotem do magazynów. To działania bezprecedensowe. W rezultacie akcje polskiej firmy CD Projekt Red od piątku szorują po dnie. Pomiędzy 4 a 21 grudnia ich wartość spadła o ponad 40 proc.
Właściciele konsol starszej generacji wystawiają „Cyberpunkowi 2077” noty plasujące go w drugiej setce najgorszych gier w historii (spośród kilku tysięcy). Swój kamyczek do tego skalniaczka dorzucają także właściciele pecetów. Choć ich wersja produktu działa o niebo lepiej od konsolowej, to zebrane przez Metacritic.com oceny umiejscawiają „Cyberpunka 2077” w połowie stawki gier PC – za 5,5 tys. lepiej opiniowanych tytułów. Dla porównania: „Wiedźmin 3” wyprodukowany przez tę samą wytwórnię ma w zestawieniu miejsce drugie. Cóż za ukoronowanie niespełna dekady pracy nad projektem, który swoim rozmachem przerastał większość gier w historii!
Co dalej? Oczywiście błędy w oprogramowaniu muszą zostać naprawione. Zamiast świętować sukces i cieszyć się zasłużonym urlopem, twórcy gry prawdopodobnie poświęcą weekendy, święta i sylwestra, zarywając noc po nocy, żeby jak najszybciej załatać najbardziej rzucające się w oczy niedoróbki. Być może po feriach „Cyberpunk 2077” zostanie poprawiony na tyle, że nowe oceny zaczną się koncentrować na mocnych stronach gry, czyli fabule i klimacie. Tylko po co było psuć klientom pierwsze wrażenie, zaś wytwórni renomę, na którą pracowały trzy części „Wiedźmina”? Dlaczego nie skorzystano ze sprawdzonego – choć niepopularnego w branży – rozwiązania i nie poczekano z wypuszczeniem produktu na rynek do czasu, gdy będzie... gotowy?
Ani niecierpliwość fanów, ani symboliczny rok wydania nawiązujący do tytułu słynnej gry fabularnej „Cyberpunk 2020” – klasyki gatunku cyberpunk – nie odpowiadają na te pytania w sposób satysfakcjonujący. Za nami rok plag egipskich, chaotycznych przeciwpandemicznych działań, kryzysu gospodarczego, pozamykanych szkół, niepewności – jednym słowem: bardzo ciężkich warunków pracy. Trudno wyobrazić sobie gracza, choćby najbardziej roszczeniowego, który widząc to wszystko, do tego stopnia obrazi się za kolejne przełożenie premiery, że nie kupi gry, gdy ta wreszcie pojawi się w sprzedaży.
CD Projekt Red nie miał również na gardle noża w postaci rozpędzonej kampanii promocyjnej. Tak wyczekiwany tytuł nie pójdzie nagle w zapomnienie tylko dlatego, że akcja marketingowa wybrzmi odrobinę nie w porę względem premiery. Przy popularności wytwórni, uczciwie zdobytej dzięki trzem częściom „Wiedźmina”, a także zaangażowaniu gwiazd pokroju Keanu Reevesa reklama robi się w zasadzie sama. Na billboardzie wykupionym na Times Square za – jak donoszą ptaszki – kilka milionów dolarów więcej było szpanu niż marketingowej konieczności. Z kolei osiem milionów kopii gry zakupionych przez fanów w przedsprzedaży sugeruje, że gwałtownie topniejący budżet także nie stanowił dla wytwórni problemu. Nie mówiąc już o tym, że dodatkowy rok pracy „oszczędnie” opłacanych programistów i grafików pewnie nawet nie kosztowałby więcej niż wspomniany billboard.
Kto zatem wywierał niezdrową presję, by jak najszybciej pokazać światu choćby i niedopracowany produkt? Czy byli to krótkowzroczni inwestorzy, którym zawirowania w gospodarce tak dały się we znaki, że zażądali natychmiastowej nagrody za poniesione ryzyko, nawet jeśli wiązało się to z utratą części zysków w przyszłości? A może byli to zachłyśnięci własną propagandą sukcesu menedżerowie firmy, którym przesuwanie okienek w oprogramowaniu do zarządzania projektami pomyliło się z pracą twórczą? Pewnie nieprędko poznamy prawdę, ale te dwa wyjaśnienia świetnie wpasowują się we wszechobecny kult wyrabiania normy oderwanej od rzeczywistości.
Dziś co drugie ogłoszenie o pracę zaprasza do młodego i dynamicznego zespołu, podczas gdy o mądrym zarządzaniu owym zespołem i przemyślanej strategii jego działania nie ma na ogół ani słowa. Tylko że ta młoda i dynamiczna drużyna pracująca w tzw. crunchach [w branży IT crunch to nagłe przyspieszenie prac, by zakończyć projekt w wyznaczonym terminie], wzorem chińskiej fabryki w trybie 996 (praca od dziewiątej rano do dziewiątej wieczorem przez sześć dni w tygodniu), cieszy akcjonariuszy do czasu, gdy z powodu pośpiechu i przemęczenia zespołu nie spadnie kolejny samolot albo kolejna fala niezadowolonych klientów nie zwróci wadliwego produktu. Szkoda, że w międzyczasie wycieńczeni pracownicy tracą zdrowie, rodziny i życie osobiste, zaś my wszyscy tracimy ich ze społeczeństwa, bo tyrający od rana do nocy człowiek nie ma sił ani czasu, by zainteresować się czymkolwiek: ani kulturą, ani życiem lokalnej społeczności, ani sprawami obywatelskimi.
Istnieją dwie godne poklasku aspiracje: slow food i slow life. Może więc warto rozważyć do kompletu slow work? Stworzyć lobby pracowników kreatywnych (obejmujące nie tylko artystów, ale także naukowców, inżynierów, programistów itp., czyli tych wszystkich, którzy wytwarzają coś nowego), które uświadomi samozwańczym geniuszom zarządzania, że dla pracy twórczej ważniejsze od codziennych sprawozdań i wielogodzinnych zebrań są spokój i czas?
A tego ostatniego akurat w nadwiślańskich firmach jest sporo, gdyż Polska od dawna plasuje się w pierwszej dziesiątce krajów OECD, których obywatele spędzają najwięcej godzin w pracy. Dla porównania: Niemcy poświęcają tej aktywności zaledwie 70 proc. czasu, który przeciętny Polak przeznacza na swoje zawodowe obowiązki. Ale za naszą zachodnią granicą równowaga między pracą a życiem osobistym nie jest tylko pustym sloganem, a zawarte w ogłoszeniach o pracę obietnice typu „podpisujemy umowę o pracę”, „zapewniamy niezbędne narzędzia” lub „płacimy na czas” nie wywołują u czytelników uśmiechu miłego zaskoczenia.
Pracę twórczą trudno wtłoczyć w sztywny harmonogram i wykonać za pomocą jednotorowych procedur. Nieprzewidywalność pomysłów sprawia, że opóźnienia są zjawiskiem naturalnym, a przy tak ambitnych projektach jak „Cyberpunk 2077” – wręcz pewnym. A jak już jesteśmy przy truizmach, to warto przypomnieć kadrze zarządzającej, że aby pomysły w ogóle mogły powstawać, umysły powinny być wypoczęte, a środowisko pracy wolne od szumu zdarzeń nieistotnych, takich jak sesje mikrosprawozdawcze czy cykliczne przemowy motywacyjne żądnego uwagi przełożonego.
Slow work przyniósłby korzyści także samym menedżerom. Gdyby zaakceptowali, że produkt będzie gotowy, gdy będzie gotowy, mogliby być spokojni o jego końcową jakość. Zamiast pilnować deadline’ów, mogliby się skoncentrować na ustrukturyzowaniu działań i upewnianiu się, że ich podwładni w wirze pracy twórczej nie gubią z oczu końcowego celu. Ponadto ich rolą powinno być poskramianie patologicznego optymizmu zarządu i urealnianie płynących z góry abstrakcyjnych norm.
To oczywiście wymaga asertywności i odpowiedzialności, ale nagrodą byłby szacunek zdobyty u podwładnych. Tymczasem menedżer średniego szczebla, którego jedynym celem jest zadowolenie szefa, działa na niekorzyść zarówno owego szefa (pozbawiając go kluczowych informacji o produkcji), swoich ludzi (żądając od nich rzeczy niemożliwych), jak i całej struktury zarządzania.
Co zaś się tyczy inwestorów – chyba najlepiej zrobiłyby im długie wakacje. Po kilkunastu miesiącach wypoczynku mogłoby się okazać, że opóźniony, ale wychuchany przez pasjonatów produkt przyniesie im większe zyski niż osiągnięty w pierwszym terminie, ale kosztem ludzi i jakości cel strategiczny. Żeby owoc był słodki, musi dojrzewać powoli.