Os colaboradores querem é autonomia (e não flexibilidade)

Oconceito de flexibilidade é, nos dias de hoje, apresentado pelas organizações como “a proposta de valor #1” para recrutar novos colaboradores. Este conceito tem sido associado à possibilidade de o colaborador trabalhar a partir de casa alguns dias da semana. Contudo, esta definição não corresponde exatamente ao que os trabalhadores pretendem quando dizem querer flexibilidade. O que eles realmente querem é autonomia. No contexto do trabalho híbrido, isto significa ter o poder de decidir onde e quando fazem o seu trabalho. A diferença entre o tradicional entendimento de flexibilidade e o conceito de autonomia aqui proposto é que o ownership da decisão muda do empregador para o empregado. E nem todo o líder está preparado, disposto ou confortável em “confiar esse poder” aos seus colaboradores.

A motivação intrínseca do ser humano, isto é, aquela força motriz que sustenta a sua determinação, é o catalisador fundamental para o seu sucesso profissional e realização pessoal. Esta autodeterminação assenta em três componentes: autonomia, competência e relação. Se o líder atribuir maior autonomia aos seus colaboradores, estará a fomentar a sua autodeterminação, pois o colaborador irá percecionar os resultados obtidos como um produto do seu próprio esforço, mérito e capacidade. Ou seja, a promoção da autonomia serve para motivar o colaborador a obter um maior empenho e desempenho no trabalho. Isto não quer dizer que os motivadores extrínsecos, como a remuneração e os benefícios, não sejam necessários e não tenham impacto na determinação do colaborador. No entanto, estes motivadores “artificiais” não atingem o elemento psicológico central que motiva os seres humanos a empenharem-se e a fazerem um bom trabalho. Por isso é que, em distintas investigações, os trabalhadores consideram que a possibilidade de trabalhar de forma autónoma é mais importante do que o salário e outros benefícios.

De forma a conceder-se aos colaboradores a autonomia necessária para serem tão flexíveis quanto precisam, as estratégias de trabalho híbridas não devem ser orientadas por políticas (sobre onde e quando trabalhar), pois estas são mais suscetíveis de ser rejeitadas com base na sua restrição à autonomia. Ao invés, as organizações devem reger-se por princípios. A definição de “um mínimo de dois dias no escritório por semana”, por exemplo, confere a autonomia aos colaboradores para considerarem quais os locais que lhes permitem realizar determinadas tarefas de forma mais eficaz e os dias mais apropriados para estarem em casa e no escritório.

Simultaneamente, as organizações devem investir no desenvolvimento das competências dos seus colaboradores como uma forma de aumentar a sua capacidade de trabalhar de forma autónoma. Colaboradores que não tenham a capacidade de apropriar-se dos resultados do seu trabalho terão muita dificuldade em prosperar num ambiente híbrido que exija um elevado nível de autonomia. Por outro lado, para evitar o receio dos colaboradores em que o trabalho híbrido possa corromper a comunicação entre eles e diminuir os seus laços sociais (e afetar a sua carreira), os líderes devem construir uma cultura organizacional que privilegie o virtual (mas não apenas o virtual), em que os funcionários tenham uma visão clara do seu papel na organização, independentemente da sua localização física. Por último, a organização deve equipar os seus colaboradores com as ferramentas necessárias para trabalharem autonomamente a partir de qualquer lugar. O hardware enorme e estático de outros tempos deve agora ser flexível, sem fios e dinâmico.

As organizações que confiram aos seus colaboradores a autonomia para escolherem a sua forma ideal de trabalhar e os apoiem com os princípios, a formação e as ferramentas adequadas terão como resultado uma força de trabalho mais flexível, mais motivada e com um superior desempenho.