A relação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa do que pode parecer.

Pagar mais a um colaborador faz com que ele produza melhores resultados. Este é o racional que subjaz à decisão de muitos líderes pagarem prémios financeiros na tentativa de aumentar a satisfação dos seus colaboradores no trabalho. Para si, “jogar dinheiro em cima dos problemas” é muitas vezes a solução mais óbvia, fácil e de efeitos mais rápidos. Contudo, a relação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa do que pode parecer. A solução de aumentos dos rendimentos tende a ter insucesso porque a satisfação profissional dos colaboradores não está dependente do salário que auferem. Isto aplica-se de igual forma a colaboradores de diferentes níveis salariais, isto é, tanto para os mais mal pagos como para os mais bem pagos da organização. Esta evidência tem implicações importantes para os líderes: se estes querem uma força de trabalho empenhada, o dinheiro não é claramente a resposta, pois o dinheiro não compra o compromisso.

O empenho dos colaboradores está três vezes mais dependente de motivos intrínsecos do que de motivos extrínsecos. A investigação científica demonstra que os colaboradores intrinsecamente motivados, isto é, orientados pelo prazer e desafio pessoal que o trabalho lhes oferece, são três vezes mais empenhados que os trabalhadores extrinsecamente motivados, ou seja, aqueles que procuram no dinheiro, poder ou protagonismo o seu objetivo final.

Na verdade, o dinheiro até pode estabelecer uma relação perversa com a motivação do colaborador. Tentar comprar o seu compromisso não só parece não resultar, como reforça a importância que o colaborador concede ao seu salário. Pagar mais para motivar um colaborador faz com que este se foque, cada vez mais, no dinheiro e em aspetos extrínsecos da motivação e, cada vez menos, no prazer e em aspetos intrínsecos da motivação, sendo exatamente as últimas aquelas que fazem com que os colaboradores tenham um melhor desempenho. Estratégias de motivação que se centram, principalmente, na utilização de recompensas extrínsecas correm um sério risco de diminuir, em vez de aumentar, a motivação intrínseca. Uma das explicações poderá ser que as pessoas que não gostam do seu trabalho não tenham nada mais em que pensar para além do dinheiro que ganham (ou não ganham). A outra poderá ser que as pessoas que se concentram demasiado no dinheiro estão a impedir-se de desfrutar do seu trabalho.

Ainda assim parece-nos claro que existem pessoas que efetivamente têm uma maior predisposição para serem mais orientadas para motivos extrínsecos do que intrínsecos. Todos já tivemos um colega que está mais preocupado com o poder que tem, do que em ter prazer no que faz. Mas será isto um produto de uma mentalidade inata ou pode ser mudado pelos líderes? Não parece existir uma resposta concreta, mas uma coisa é certa: o foco dos colaboradores depende da correspondência entre os seus interesses e competências, e as tarefas que lhes são atribuídas. Encontrar uma função em que um colaborador seja bom na sua concretização pode aumentar a sua motivação intrínseca e mitigar o risco da motivação extrínseca corroer o seu empenho.

A personalidade dos colaboradores é um fator muito mais relevante para o seu empenho do que o salário que este aufere. Quanto mais estáveis emocionalmente, extrovertidos, agradáveis ou conscienciosos forem os colaboradores, mais estes tendem a gostar dos seus empregos (independentemente dos seus salários). Mas a personalidade dos colaboradores não é o fator determinante mais importante dos seus níveis de empenho. A maior causa organizacional de desinteresse é uma liderança incompetente. É a personalidade do líder que tem um impacto determinante no facto de os seus colaboradores estarem ou não empenhados no trabalho.