Bajo análisis reformulación de Salud
Estudio comisionado por la OGP del entramado de servicios detectó un escenario caótico que deja clara la necesidad de una pronta reestructuración
Como un rompecabezas, el Departamento de Salud y sus dependencias componen un sistema dividido en pedazos, donde tropiezan la repetición de servicios y la competencia interna por la adquisición de fondos.
El alto y creciente costo de los servicios de salud hace que la responsabilidad del Estado de proveerlos sea una tarea cada vez más difícil. Además, el complejo sistema enfrenta grandes retos, en parte, por la fragmentación dentro de los distintos roles que tiene el Gobierno.
De hecho, la falta de coherencia en la estructura institucional, problemas administrativos y la actual crisis económica hace que el escenario sea aún más caótico.
Puerto Rico atraviesa la mayor recesión fiscal de su historia moderna y eso, a su vez, provoca que la demanda por los servicios de salud públicos mantengan una curva ascendente con la crisis.
Estos fueron algunos de los hallazgos de un análisis realizado por investigadoras del Centro de Estudios Multidisciplinarios sobre Gobierno y Asuntos Públicos (CEMGAP) de la UPR, a petición de la Oficina de Gerencia y Presupuesto (OGP).
El objetivo primordial es realizar un diagnóstico de los servicios y si no son eficientes, iniciar proceso de reestructuración.
“Entendíamos que la academia debía correr un rol protagónico en cualquier gestión del Gobierno de reestructuración gerencial”, dijo Luis
Cruz Batista, director de la OGP. En entrevista con El Nuevo Día, el funcionario explicó que el acuerdo para hacer el análisis se concretó en marzo del 2015 entre la OGP y el CEMGAP. Durante el pasado año y medio, cuatro organismos bajo la sombrilla del Departamento de Salud fueron objeto del primer estudio, que resultó en seis informes.
Según Cruz Batista, se comenzó con Salud “por ser el área gerencial más compleja que tiene el Gobierno debido al tipo de servicios)”.
Las dependencias evaluadas fueron: la Administración de Seguros de Salud (ASES), la Administración de Servicios Médicos (ASEM), la Administración de Servicios de Salud Mental y Contra la Adicción (Assmca) y la Corporación del Centro Cardiovascular de Puerto Rico y el Caribe.
De todas estas instrumentalidades se midieron cuatro renglones: si la misión sigue vigente o es obsoleta, si se justifica que esa dependencia se mantenga independiente al sistema central, si los recursos con que cuenta se ajustan a su realidad y los logros que alcanzó desde su creación.
Yolanda Cordero, directora de la Escuela Graduada de Administración Pública de la UPR, explicó que el área de la salud en Puerto Rico está enmarcada en un complejo sistema público altamente fragmentado, lo que resulta en ineficiencia, duplicidad y competencia por los recursos, ya sea federales o estatales.
Con una Reforma de Salud encaminada originalmente a la privatización, el Gobierno adquirió un rol múltiple de proveedor, asegurador, comprador y fiscalizador. La doctora Eileen Segarra Alméstica, profesora del Departamento de Economía de la UPR, advirtió que la amenaza de que se elimine el Obamacare y se acaben los fondos que se le asignan a Puerto Rico por virtud de este programa, creará un abismo en la crisis del sistema.
Esto coincide, dijo, con un aumento en el envejecimiento de la población que augura un incremento de costos y servicios, un alza en enfermedades crónicas y un sector grande de la población sin seguro médico.
“Podríamos tener una población más saludable con lo que se invierte, si fuera un sistema menos fragmentado y más eficiente”, manifestó Segarra Alméstica, quien lamentó que el gran perdedor de toda esta situación es el ciudadano.
Como ejemplo de la fragmentación, las investigadoras advirtieron que algunos pacientes de salud mental son atendidos por la Assmca, mientras otros reciben servicios bajo la cubierta de la Reforma de Salud.
Para dramatizar la fragmentación que hoy existe, Cordero dio como ejemplo el que mientras ASES ofrece una cubierta a la población general que reúne ciertos requisitos de indigencia y necesidad, la Corporación del Fondo del Seguro del Estado le da un seguro a los trabajadores y la Administración de Compensaciones
por Accidentes y Automóviles (ACAA) a los conductores.
En el Centro Médico, mientras tanto, se identificaron problemas de coordinación y duplicidad de servicios en un sistema compuesto por varios hospitales, donde solo uno está bajo la administración de la ASEM.
A eso se suma la falta de autoevaluación y métricas para mejorar. También el que ninguna de las entidades de salud analizadas haya logrado completar una transición tecnológica a récords electrónicos, lo que es muy importante para reducir la duplicidad de servicios, especialmente en el Centro Médico.
Cordero señaló la ausencia de representantes del interés público en las juntas de cada organismo como otra de las grandes fallas y destacó que mientras algunas plazas en esos organismos están vacantes, otras están atadas a los intereses del gobernante que los nombre y no necesariamente al interés de los pacientes.
Por ejemplo, ASES lleva varios años sin llenar la silla que le corresponde a la persona que debe velar por los derechos de los usuarios del sistema.
Se encontró, además, que algunas juntas tienen demasiados miembros, como la de ASES, lo que dificulta alcanzar un quórum para la toma de decisiones. Otras, como la de ASEM, rara vez se reúnen, lo que ha sido señalado como un problema por la Oficina del Contralor.
La investigación también detectó que informes del Contralor para la Assmca, ASES y ASEM revelan serias deficiencias administrativas relacionadas al uso de fondos, procesos de contratación y facturación. También se encontró falta de planificación, lo que produce hacinamiento en unas facilidades y subutilización en otras.
El informe recomienda que todo el sistema de hospitales en el Centro Médico esté dirigido por una sola persona, que le dé eficiencia a los servicios que se prestan y que se incorporen a la Escuela de Medicina del Recinto de Ciencias Médicas, entre otras entidades.
“Es importante que se gerencie al gobierno antes del presupuesto, pasar por ese filtro” LUIS CRUZ BATISTA Director de la Oficina de Gerencia y Presupuesto (OGP) “Llegó el momento de mirar la estructura y ver cómo se reorganiza la función del gobierno” YOLANDA CORDERO Directora, Escuela Graduada de Administración Pública, UPR “A pesar de lo que gasta el gobierno y los planes privados, no hay rendimiento (en la salud de las personas)” EILEEN SEGARRA ALMÉSTICA Departamento de Economía, UPR “Nos planteamos si realmente hacen falta unas juntas. Hay que romper esas pequeñas fincas de gobernanza” MYRNA RIVAS Escuela Graduada de Adm. Púb., UPR “Dimos talleres y le dimos participación a empleados para que puedan regar la voz a los próximos jefes” MARÍA ACOSTA Dir. asociada gerencia pública, OGP