ﻟﻔﻬﻢ أﺷﻤﻞ ﻟﻺدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ (4)

ﻣﺎ زﻟﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﰲ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺧﻄﻮات اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ. وﻫﺬه املﻘﺎﻟﺔ ﺗﴩح اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ »ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ«.

وﻳﺸري اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن إﱃ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑني اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻼزﻣﺘﺎن وﻣﱰاﺑﻄﺘﺎن، وﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ. إذ إن اﻟﺘﺄﺛري ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻣﺘﺒﺎدل ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒري.

ﻓﺈن املﻨﻈﻤﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﻮغ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﴩف املﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ، وﻷن ﻫﺬا املﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻮ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﺄﻛﺪ، ﻓﺈن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺠﻴّﺪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴّﺪ اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺬي ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺒﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻷوﱃ. وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ، ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﺗﺤﺪث ﺑﻌﺾ اﻹﺷﻜﺎﻻت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ، واﻟﺘﻲ ﻳﺠﻤﻠﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﰲ اﻟﺘﺎﱄ: • اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻘﺼﻮر اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻋﺪم ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ املﺨﺘﺎرة. • ﻋﺪم ﻗﺪرة أﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت واملﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﲆ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴري املﺼﺎﺣﺐ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ. • اﻹﺷﻜﺎﻻت املﺘﺄﺗﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ »اﻟﺤﻮاﻓﺰ، املﻜﺎﻓﺂت، اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ... إﻟﺦ«. وﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك إﺷﻜﺎﻻت، ﻓﺈن ﻫﻨﺎك أﻳﻀﺎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ، وﺗﺘﻤﺤﻮر املﺘﻄﻠﺒﺎت ﰲ اﻟﺘﺎﱄ: ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻴري اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ: إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ، ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺨﺘﺎر ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﻴري اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ املﻨﻈﻤﺔ، إذ إن اﻟﺘﻐﻴريات ﺗﻜﻮن ﻋﱪ 5 ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت »اﺳﺘﻘﺮار، ﺗﻐﻴريات روﺗﻴﻨﻴﺔ، ﺗﻐﻴريات ﻣﺤﺪودة، ﺗﻐﻴريات ﻣﻬﻤﺔ، إﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﻪ املﻨﻈﻤﺔ«. ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﴐورﻳﺔ ﻻزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ: ﻳﺸري ﻏﺎﻟﺐ اﻟﺒﺤﻮث -ﻛﻤﺎ ﻳﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎنإﱃ أن ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻜﻮن ﻋﱪ: أوﻻ: اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ املﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺧﺘﻴﺎراﺗﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ.

ﺛﺎﻧﻴﺎ: ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ وﻣﺘﻘﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴريات، أو ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﻏري ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴري اﻟﻘﺎدم ﰲ أروﻗﺔ املﻨﻈﻤﺔ وﰲ أﻓﻜﺎرﻫﺎ.

ﺛﺎﻟﺜﺎ: ﺣﺸﺪ املﻮارد »ﺑﴩﻳﺔ، إدارة ﻋﻠﻴﺎ، ﺗﺴﻮﻳﻖ وإﻧﺘﺎج، ﻣﻜﺎﻓﺂت، أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ، ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ، اﻟﱪاﻣﺞ، املﻮازﻧﺎت املﺎﻟﻴﺔ، اﻹﺟﺮاءات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ« ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺧﺪﻣﺔ وإﻧﺠﺎح اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة املﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ.

وﺑﻌﺪ إزاﻟﺔ ﻛﻞ اﻹﺷﻜﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ املﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﺪث، وﺑﻌﺪ ﺗﻮﻓري ﻛﻞ املﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. ﻓﺈن املﻨﻈﻤﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﺟﺎﻫﺰة ﻟﻺﺑﺤﺎر ﰲ ﺑﺤﺮ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻻﻧﻄﻼق ﻧﺤﻮ املﻨﻄﻘﺔ املﺮاد اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﻋﺎﻟﻢ املﻨﺎﻓﺴﺎت املﺘﻐري، وﻻ ﻳﻨﻘﺺ ﻫﺬا اﻻﻧﻄﻼق إﻻ اﺧﺘﻴﺎر املﺪﺧﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ. وﺗﻨﻘﺴﻢ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ إﱃ 5 ﻣﺪاﺧﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ:

اﻷول: ﻣﺪﺧﻞ إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ، وﻫﻮ املﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﺼﻨﻊ ﻓﻴﻪ املﺪﻳﺮون ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺼﻴﺎﻏﺔ، ﺛﻢ إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني ﺑﺘﺒﻨﻲ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة.

اﻟﺜﺎﻧﻲ: ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ، وﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا املﺪﺧﻞ ﻋﲆ ﺟﻌﻞ أﻋﻀﺎء املﻨﻈﻤﺔ ﻳﻨﻔﺬون اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﻼل اﺳﺘﻴﻌﺎب ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻐﻴريات ﻓﻴﻬﺎ.

اﻟﺜﺎﻟﺚ: املﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ: وﻫﻮ املﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺘﻮﻓري ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وإﻳﺠﺎد اﻵﻟﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ، ﺛﻢ إﺟﺒﺎر املﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻛﻞ املﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﻬﺎ.

اﻟﺮاﺑﻊ: املﺪﺧﻞ اﻟﺜﻘﺎﰲ: وﻫﻮ أوﺳﻊ وأﺷﻤﻞ ﻣﻦ املﺪﺧﻞ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ، إذ ﻳﺘﻴﺢ ﻫﺬا املﺪﺧﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴري، وذﻟﻚ ﺑﺈﴍاك املﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠني ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ، وذﻟﻚ ﺧﻼل إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ.

اﻟﺨﺎﻣﺲ: ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻮﺳﻊ: وﻫﻮ املﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻌﻄﻲ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺰﻳﺪا ﻣﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ أداء املﻬﺎم ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠني، ﺑﻞ ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ روح اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮوﻧﻬﺎ، وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺘﻢ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫﻨﺎ ﻛﺤﺼﻴﻠﺔ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ املﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ املﴩﻓني ﰲ اﻹدارات اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﻬﻢ اﻟﻴﺪ اﻟﻄﻮﱃ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ.

وﻟﻜﻦ، ﻣﻊ ﺗﺬﻟﻴﻞ ﻛﻞ اﻟﺼﻌﺎب أﻣﺎم ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ، ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ، وﻫﺬا ﻳﺮﺟﻊ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة، أﻫﻤﻬﺎ: اﻋﺘﻤﺎد رؤﻳﺔ وﺧﻄﻂ ﻏري واﺿﺤﺔ، وﻋﺪم اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻸﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ، وﻛﺬﻟﻚ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﱃ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑني ﻓﺮﻳﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺣﻮل اﻟﺮؤﻳﺔ واﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ، أﺿﻒ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻳﺼﺎل اﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠني، وأﺧريا ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ.

وﰲ املﻘﺎل اﻟﻘﺎدم، ﺳﻨﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ واﻷﺧرية ﰲ ﺧﻄﻮات اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت.