Za lakše prevazilaženje posledica epidemije

više da komuniciraju i da to treba da rade dobro. Što se mene lično tiče, u poslednjih nekoliko nedelja imao sam veoma intenzivnu virtuelnu komunikaciju: Townhall sastanci na daljinu dva puta nedeljno, potpuno interaktivni zahvaljujući platformi Slido; njuzleter jednom nedeljno; ad hok video-poruke; nedavno uvedeni nedeljni sastanci izvršnog rukovodstva svake nedelje; svakodnevni sastanci upravnog odbora - sve virtuelno. Kad ugrabim slobodan trenutak između sastanaka, koristim priliku da se javim nekome iz tima. Povezanost je važna – ne samo da bismo razmenili informacije, već i osećanja. U središtu svega što sada radimo moraju biti ljudi. To je i razlog zašto sprovodimo ankete sa zaposlenima kako bismo im opipali puls, da bismo znali kako se ljudi osećaju i šta im je možda potrebno. Zanimljivo je da nikada nismo bili toliko razdvojeni, i istovremeno toliko povezani. Povrh svega, imamo neverovatnu produktivnost. Da budem iskren, mislim da smo stvarno izmislili nov, superagilan model - diskusije i odluke donosimo veoma brzo i veoma kreativno, neprekidno ih prilagođavajući novim zahtevima. Bliže sarađujemo neko ikada. Donosimo bolje odluke nego ranije.

#3

ZAŠTITA Finansijskog zdravlja

U vreme ekonomskih i finansijskih teškoća, lideri imaju veoma važnu odgovornost da zaštite ne samo zdravlje ljudi, već i finansijsko blagostanje svoje organizacije. U aktuelnom kontekstu, pažnja mora munjevito da se prebaci sa profitabilnosti na likvidnost. Gotov novac munjevito preuzima primat u okolnostima izazvanim Covidom 19, kada prihodi preko noći mogu da se srozaju na nulu, a domino efekat višestrukih poslovnih neuspeha preti da nanese katastrofalan nokaut za samo nekoliko dana. Delatnost mora da se usredsredi na nekoliko osnovnih finansijskih zadataka - borbu za svaki zlot prihoda, izbegavanje nepotrebnih troškova i prilagođavanje uslova plaćanja koji će nam omogućiti da dođemo do daha. Kao i sa fizičkim zdravljem, od prvorazrednog značaja za organizacije jeste da stvore privremena utočišta u samoizolaciji, da obezbede mesto gde oluje krize ne mogu da prodru bar neko vreme.

Međutim, lideri takođe moraju da održe određeni oblik strateške doslednosti i pripreme se za srednjoročne i dugoročne scenarije. U krizi, koja dovodi radna mesta u pitanje, glavni zadatak lidera jeste da sačuvaju što više njih, da omoguće organizaciji da se bori za sledeći dan. Konkretan pristup zavisiće samo od datog položaja date organizacije. One čiji je poslovni model u velikoj meri digitalizovan možda će moći da učvrste svoju prednost. One kompanije sa analognim poslovnim modelom možda će samo morati da otpišu 2020. godinu i sačekaju oporavak 2021. Sa većim izazovom suočiće se organizacije koje su zaustavljene na putu promena ili koje su možda već prošle značajan preobražaj. Tu Covid 19 nastupa kao moćni katalizator za ubrzavanje promena. Moglo bi da se ispostavi da je odugovlačenje neodgovorno ponašanje, koje izlaže riziku celo preduzeće, a možda ukazuje i na nedostatak strategije i integriteta. Nema smisla čuvati organizaciju koja je bila efikasna u prošlosti, ali ne može da igra u budućnosti koja nosi mnoštvo izazova.