Geely veía en Volvo el potencial de un tigre
Es uno de nuestros compatriotas con mayor poder dentro de la industria automovilística mundial. Un año después de su desembarco en Volvo, hacemos un primer balance.
P ¿Es fácil trabajar con un dueño chino?
R En 2010 Li Shu Fu, como presidente de Geely, pilota la compra de Volvo. Los chinos veían en Volvo a un tigre en potencia que había que liberar. Y eso supuso 11.000 millones de dólares para desarrollar dos plataformas y reformar completamente la gama. Y aquí estamos, con total independencia del holding chino aunque compartiendo, lógicamente, todas las sinergias posibles como plataformas para lograr efectos de escala. En ese momento se decide dar un salto conceptual de la marca y se rescata una imagen y una presencia que se decide convertir en global, frente a nuestro europeísmo anterior. Ahora, tenemos suficientes recursos como Volvo para financiarnos sin capital chino. Geely nos hizo la primera inyección y ahora somos autosuficientes. Hemos emitido bonos con un éxito sorprendente y que se agotaron casi inmediatamente.
P ¿Dónde se situará Volvo en un futuro medio?
R Nuestros compromisos cara al futuro con el cliente y con la sociedad pasan por 0 fallecidos o heridos graves en un Volvo en 2020, un millón de coches electrificados en 2025 y generar a nuestros clientes una semana extra anual, gracias a la oferta de productos y servicios que llegarán. Para ello, primero hemos crecido en producto, para ahora desarrollarnos en conectividad, electrificación y posibilidades autónomas y de movilidad. Como ejemplo, y al margen de acuerdos recientes, trabajamos en el car sharing en Suecia desde hace 10 años.
P ¿Cómo se reparten los Volvo fabricados ahora mismo en todo el mundo?
R En Gotemburgo trabajamos la plataforma SPA para XC90, XC60 y V90. En Gent tenemos la plataforma CMA para XC40 y que llegará más adelante en el nuevo V40. En China hacemos el S90 europeo y también las variantes largas y Excellence. En India hemos empezado a ensamblar XC90 y a Kuala Lumpur enviamos piezas en formato CKD solo para su montaje allí. En Estados Unidos, Charleston estará acabada en 2018 y en la segunda mitad del año haremos el S60 y también recibirá esta planta la futura generación del XC90 a partir de 2021. Aquí podremos hacer 150.000 unidades al año.
P ¿Las calidades son iguales en China que en Europa?
R Las mismas fórmulas de calidades se aplican en todas las plantas para lograr productos similares con independencia del país o continente que fabrique. En producción, realizamos una auditoría constante en todas las plantas sobre calidad del producto y de los procesos. En este apartado es importantísima la buena formación de los empleados y el entrenamiento de los operarios. Los operarios tienen que entrenar mucho para hacer bien el trabajo en el tiempo preestablecido. Deben adquirir las habilidades básicas antes de entrar en la fase de simu-
Con Polestar seremos superiores a Tesla en calidad y contenido
lacro de ensamblaje, todo esto con anterioridad a pasar a las plantas.
P ¿Cuál es el equipo humano que controla Javier Varela?
R 26.000 trabajadores dependen de mí, porque no solo tengo la responsabilidad de la fabricación y del flujo industrial, también la logística está bajo mi mando, desde el proveedor que suministra a las plantas hasta que el coche llega al concesionario. Todo debe estar perfectamente diseñado para que los procesos interactúen sin problemas y de la manera más eficiente. Tenemos una mano de obra femenina del 18-20 por ciento en plantas europeas. Como curiosidad, el absentismo en plantas chinas es de solo el 2 por ciento. En el futuro confiaremos cada vez más en la gente local para el control de las plantas una vez realizado y asentado el lanzamiento.
P Cada modelo que llega sobrepasa las expectativas de ventas. ¿Cómo se gestiona esto desde el área industrial?
R Estamos siendo víctimas del éxito con algunos modelos y esto nos obliga a producir más pero somos capaces de hacerlo. Quizás la llegada del XC40 nos genere tensión si tiene más éxito de demanda del esperado, pero nuestro trabajo es saberlo gestionar.
P Pasas de filosofía francesa a sueca. ¿Se notan muchos cambios?
R No puedo comparar con PSA. Aquella fue una etapa fantástica y aprendí un montón. De Volvo me atrajo el proyecto de transformación de la empresa y subirme a un tren que ya circulaba a alta velocidad. También es cierto que me sorprendió el producto, porque yo desembarqué con la línea 90, la estrategia de la marca, las asociaciones en las que estábamos e íbamos a estar… Encontré rápidamente química con Hakkan Samuelsson, el presidente. También me gustó ese afán de Volvo por focalizar en las personas y el respeto por la sociedad y su concienciación con los problemas de todos.
De Volvo me atrajo la transformación de la empresa y subir a un tren que ya circulaba a alta velocidad
Ahora, como Volvo, tenemos SUfiCIENTES recursos para fiNANCIARNOS sin capital chino Queremos fabricar donde vendamos. Cada región deberá fabricar sus baterías
P ¿Cómo se fabricarán coches en unos años?
R La industria 4.0 ha sido promovida por Alemania pero eso es algo que ya existía desde hace años antes de recibir esta denominación. Es verdad que ahora están llegando nuevas tecnologías que nos ayudarán mucho en el futuro, como la impresión 3D. Esto puede revolucionar la logística y el ensamblaje. Los robots colaborativos intercambiando información entre ellos e interactuando con el operario también ayudarán, igual que el Big Data. En esta industria 4.0 hay mucho de márketing pero mucho aprovechable para ir más allá. De momento está en fase de laboratorio. En logística, esta situación 4.0 deberá seguir buscando aligerar los flujos implementando frecuencias para que piezas, por ejemplo desde Hungría o Polonia, lleguen ontime a la planta de montaje. Y por supuesto, los robots seguirán mejorando para ser más rápidos y perfectos.
P ¿Con qué objetivos de fabricación trabajas a medio plazo?
R Nuestro objetivo de fabricación actual busca las 800.000 unidades anuales. Claro que podríamos pasar del millón si se necesita en algún día. Trabajamos y estamos preparados para ello.
P ¿El coche eléctrico condicionará la fabricación futura?
R Cada región deberá hacer sus baterías en el coche eléctrico. No habrá un núcleo proveedor para todas las plantas porque un módulo de baterías es largo en volumen y muy pesado, por lo que perderíamos operatividad y los costes de actuar así no serían los óptimos.
P Interesante propuesta la vuestra del transporte intercontinental vía ferrocarril…
R Para reducir tiempos hemos montado desde finales de mayo el transporte desde China hasta Europa por vía férrea y así hemos reducido tiempos a la mitad y además con menores emisiones en transporte. Hemos pasado de 60 días que tardaba el barco a 24 por tren. Lo que queremos es producir donde vendemos con mayor integración local. Nuestra intención no es cruzar piezas. Si el mercado chino crece, creceremos allí en producción pero sin desabastecer Europa transfiriendo recursos. Tocará adaptarse y lo haremos.
P ¿Tiene sentido una planta pequeña independiente para hacer Polestar?
R La planta de Polestar será exclusiva para esta marca, pequeña pero exclusiva.
P Polestar nace para rivalizar con Tesla…
R Polestar será nuestro abanderado en electrificación y seremos superiores a Tesla en calidad y contenido. Tesla, y hasta donde yo sé, tiene una estrategia, de momento, rara y difícil de entender.
P ¿Y cómo ves la industria española desde fuera?
R La industria española es competitiva y ahora vive de un viento favorable en cuanto a ventas, sin riesgo de sobrecapacidad, llegando inversiones… No tenemos en Volvo muchos proveedores españoles aunque sí es cierto que están los grandes grupos como Gestamp….
P El paso del Diesel a gasolina, ¿os cambia planes industriales?
R Nuestra arquitectura de motores Diesel y gasolina es muy similar y nos podemos mover de Diesel a gasolina sin gran problema a nivel de fabricación de motores.