La industria de automoción en movimiento

The automotive industry in motion

Tras proyectar un vídeo en el que Jim Farley, vice- presidente ejecutivo de Ford a nivel mundial, desgranaba la estrategia de Ford dando ya respuesta a las nuevas tendencias del sector con soluciones de movilidad, Juan Carlos González centró su presentación en cuatro ámbitos. En primer lugar, habló de los retos y oportunidades relativos a la concentración de población en grandes urbes, crecimiento grande de la clase media en países emergentes, cambios en las actitudes de los consumidores y mayores regulaciones medioambientales. “Estos desafíos están teniendo respuesta en tecnologías y modelos de negocio disruptivos. En este sentido, está siendo positivo establecer acuerdos de colaboración a largo plazo para afrontar estos retos. Señaló que Ford “ya no se mantiene solo en el ámbito de la fabricación de vehículos, sino que quiere liderar el mercado de la movilidad cuantificado en cinco trillones de dólares anuales, muy superior a nuestro negocio tradicional”. En relación a la conducción autónoma, indicó que su tecnología se abaratará con el tiempo, pero debe hacerse más asequible al consumidor final en el corto plazo a través de nuevos modelos de negocio. En este ámbito, la apuesta de Ford se centra en pasar al nivel 4 en 2021, “a través de colaboraciones con nuevas empresas proveedoras no perteneciente a nuestro sector que requerirán la gestión del Área de Compras”. Como ejemplo comentó el lanzamiento de la empresa de movilidad Chariot, para transporte punto a punto con servicios como conexión a Internet permanente. “La cooperación con socios emergentes del mundo de la electrónica o del software se combina con el trabajo con nuestros proveedores tradicionales, aunque de una manera diferente por el impacto de las nuevas tecnologías. Desde Compras debemos aprender cómo trabajar con otro tipo de estructuras, incluso de financiación de esos nuevos proyectos”. González repasó recientes movimientos de Ford como la adquisición de Argo AI, desarrolladora de sistemas de inteligencia artificial para conducción autónoma; o la incorporación de dos compañías para desarrollar una nube de movilidad abierta para que el vehículo interactúe con su entorno con mayores niveles de movilidad. “Todos estos cambios tecnológicos”, expuso “afectan a los gestores de Compras porque hay que decidir, en cada caso, cuál es

After presenting a video in which Jim Farley, executive vice president of global markets at Ford, analysed Ford’s strategy in respect to the sector’s new trends with mobility solutions, Juan Carlos González centred his presentation around four areas. Firstly, he spoke about the challenges and opportunities posed by the concentration of people in large urban centres, widespread growth of the middle class in emerging countries, changes in the attitudes of consumers and greater environmental regulations. “The answers to these challenges are found in disruptive business models and technologies. In this regard, establishing long-term collaborative agreements to tackle these challenges is having a positive impact”. He noted that Ford “is no longer just sustained by the field of vehicle manufacturing, it also wants to lead the mobility market valued at five trillion dollars per year, much more than our traditional business”. In regard to autonomous driving, he pointed out that the cost of their technology will be reduced over time, but it must be more affordable for the final consumer in the short term through new business models. Here, Ford’s commitment focuses on moving up to level 4 by 2021, “through collaborations with new supplier companies that do not belong to our sector, requiring the management of the Purchasing Department”. As an example he cited the launch of the mobility company Chariot, for point to point transport with services such as permanent internet connection. “Cooperation with emerging partners from the world of electronics and software is combined with the work of our traditional suppliers, although in a different manner due to the impact of new technologies. In terms of purchasing we must learn how to work with other types of structure, even financing these new projects”. González touched on recent Ford activity such as the acquisition of Argo AI, an artificial intelligence systems developer for autonomous driving; or the incorporation of two companies to develop an open mobility cloud so that vehicles can interact with their environment with greater levels of mobility. “All of these technological changes”, he explained, “affect Purchasing managers because they have to decide, in each case, what is the best way to access each technology. We have to do so at the best price that we can finance, through strategic

la mejor forma para acceder a cada tecnología. Lo tenemos que hacer al mejor coste que podamos financiar, a través de alianzas estratégicas, inversiones en empresas tecnológicas, desarrollo propio o acuerdos de compra y suministro a largo plazo”. En relación a la mejora del coste total, González subrayó que “todas estas nuevas tecnologías tan diversas, que nosotros integramos, hacen el producto muy complicado. Aumenta de forma muy elevada el número de proveedores, componentes y tecnologías, y de la misma manera aumentan las exigencias de calidad para asegurar la seguridad de las personas”. “Por ello hemos de manejar la cadena de valor de manera más eficiente con procesos más robustos, calidad excelente y coste óptimo. Nos tenemos que relacionar con nuevos proveedores que requieren de otro tipo de contratos a largo plazo. Debemos tener un crecimiento eficiente, optimizando nuestras inversiones. En Ford nos cuestionamos de forma constante nuestro coste interno administrativo para reducirlo a través de las nuevas tecnologías”. El directivo de Ford planteó “¿Cómo tenemos que llevar a cabo ese cambio continuo en la gestión de la cadena de valor? Nos tenemos que cuestionar qué queremos seguir haciendo o si alguien externo lo puede hacer de mejor manera. ¿Debemos tener un volumen de compras procedente de países de bajo coste? Pero ¿qué es actualmente un país de bajo coste? China ya no se considera un país de bajo coste, condición que están adquiriendo países como México o Marruecos”. En el caso de Marruecos, González manifestó que lo “veo como una oportunidad para los proveedores, de cara a ser más efialliances, investment in technological companies, in-house development and long-term purchasing and supply agreements”. In regard to the improvement of the total cost, González stressed: “All of these new and very diverse technologies, which we are integrating, make the product more complicated. The number of suppliers, components and technologies increase considerably, and in turn so do quality requirements for ensuring people’s safety”. “That is why we must manage the value chain in a more efficient way with more robust processes, excellent quality and optimal costs. We have to connect with new suppliers that require different types of long-term contracts. We must undergo efficient growth, optimising our investments. At Ford, we constantly question our internal administrative costs in order to reduce them through new technologies”. He then asked: “How must we bring about that continuous change in the management of the value chain? We have to question what we want to continue doing or whether anyone external can do it better. Should we have a certain volume of purchasing from low cost countries? But what actually is a low cost country? China is no longer a low cost country and countries such as Mexico and Morocco are going in a similar direction. In the case of Morocco, González added that he sees it “as an opportunity for suppliers, with regard to being more efficient. Abandoning activities that provide less value in order to dedicate resources to R&D. Suppliers should be concerned with