Los problemas del saber en las organizaciones
Nadie creo que sea capaz de refutar ese dicho que reza “de personas imprescindibles están llenos los cementerios”. Y, sin embargo, “quitar” a unas pocas en ciertas organizaciones puede hacer tambalear a las mismas.
No hay que escurrir demasiadas meninges para darse cuenta de que lo fundamental de toda organización, muy por encima de sus activos o tecnología, está en el saber hacer que aportan las personas. Es este know how clave el que se aplica a distintos procesos, productos o servicios, y de su cuidado y renovación depende el devenir de toda organización. A este respecto, diversos estudios y análisis desarrollados a lo largo del tiempo en la casa nos dan un panorama no demasiado halagüeño. Expongo el asunto que resumo en cinco claves:
Primera. Solo personas muy puntuales desarrollan un conocimiento diferencial. En algunos casos por la forma organizativa, por el acceso limitado a conocimiento o posibilidades de desarrollo coartadas, porque no se da chance a la gente, etc. Segunda. La forma y estilo de trabajo en las empresas raramente aseguran que este conocimiento se comparta, lo que origina individualidades y deriva en que sean personas concretas, y no los equipos, quienes terminan siendo imprescindibles. Tercera. Proliferan las empresas con actitudes y comportamientos donde el conocimiento es un salvoconducto que resulta más beneficioso acapararlo que compartirlo. Desgraciadamente, y debido a un conjunto de factores que pueden diferir en función de la empresa y que daría para varias tesis, en algunos entornos de trabajo sale más a cuenta acaparar que compartir. Cuarta. Un porcentaje demasiado importante de los profesionales acaban estancadas en las empresas, sin desarrollo. El resultado es un “estar por estar, ni frío ni calor”, y en consecuencia… Quinta. Son pocas personas las que verdaderamente tiran del carro, y hacen la labor de “arrastrar” al resto del colectivo. Sencillamente, porque el resto ya se ha bajado del autobús.
Decía Ángel Arboníes que la manera más directa de sacar partido del conocimiento de las personas y hacer que estas se sientan en las organizaciones es cambiando la forma clásica en la que la mayoría de estas estaban configuradas. La cuestión es que esto no consiste en instaurar una serie de procedimientos, sino en cambiar la forma en la que se hace estrategia y se organizan las empresas. No se trata de pretender capturar el conocimiento que tienen las personas en sus cabezas, sino de crear el entorno y la situación para que las personas creen y compartan conocimiento. No es solo pretender que la información llegue a todas las personas cuando la necesitan, sino estimular la demanda de esta por la forma en la que se enfoca el diseño del trabajo. No se trata de una responsabilidad de recursos humanos ni de una inversión en tecnologías de la información. Si bien las tecnologías pueden ayudar a intercambiar información, nunca pueden conducir el cambio en las formas de relación.
¿Cómo enfocarlo entonces? Pretender cambiar la lógica de tantos años de un plumazo puede terminar en fracaso seguro. A veces, hay comenzar un camino que trata de involucrar, explicar e ir clarificando las expectativas de las personas. Involucrar a las personas en las decisiones relativas a su ámbito de trabajo y fomentar el intercambio y conversaciones que planteen formas alternativas dota del sentido necesario para que una actividad se realice de forma productiva. Plantear alternativas de forma conjunta tanto a las decisiones como a las formas de hacer genera conocimiento colectivo, mejora la calidad de las decisiones y el compromiso.
Explicar supone concretar el razonamiento existente detrás de toda decisión, así como los criterios y otras alternativas barajadas para el mismo. Por último, pero no menos importante, está la necesidad de clarificar expectativas y consiste en definir de forma explícita las reglas, los estándares de rendimiento, las responsabilidades, así como las consecuencias de la no consecución de los objetivos. Si estas fomentan competitividad y guerras internas, no esperemos un entorno amigable en el que las personas compartan por altruismo.
Tal y como nos enseñó Arboníes, la gestión del conocimiento no es la gestión de sus contenidos, sino la de su flujo. Y que la responsabilidad recae en la dirección al máximo nivel en cuanto se trata de establecer diseños organizativos de relación para que se comparta y renueve.
El trabajo directivo debe recuperar la necesidad de realizar diseños organizativos para que el conocimiento fluya. La labor directiva ya no es tanto diseñar la estrategia, que también, sino garantizar que la organización es capaz de responder a tiempo a sus oportunidades. Desgraciadamente, la práctica de la gestión empresarial se ha construido bajo la idea de que el conocimiento importante pertenece solo a una parte de la organización que legitima su captura, intercambio y creación en unas instancias y, por el contrario, ignora esta captura, intercambio y creación en otras. ●
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia