El confuso concepto de capital, rentabilidad y tecnología en las firmas de abogados
Hablar de rentabilidad en una firma de abogados puede re‐ sultar algo confuso, incluso para el propio sector. Si el be‐ neficio es ya de por sí un con‐ cepto algo subjetivo, en una fir‐ ma de servicios profesionales lo es aún más. Igualmente confuso es hablar de socios de capital no abogados y la confusión se agudiza si inten‐ tamos, además, medir el im‐ pacto de la tecnología en la rentabilidad de una firma legal. En este artículo pretendemos plantear algunas ideas sobre la relación que existe entre es‐ tos tres conceptos tan delica‐ dos para las firmas legales. El beneficio de las firmas de abogados tiene dos grandes componentes: el margen que obtienen los socios con su propio trabajo y el margen que obtienen del trabajo de los asociados.
Las sociedades de servicios profesionales, y en concreto las de abogados, son empre‐ sas distintas al resto de las empresas de producto o de servicios no profesionales. La diferencia esencial es que si la mayoría de las empresas son intensivas en capital, las em‐ presas de servicios profesio‐ nales son intensivas en perso‐ nas. Son empresas en las que los activos principales son ex‐ clusivamente los trabajadores, que con su cerebro, habilida‐ des, conocimiento y ganas prestan los servicios de la fir‐ ma.
En otras palabras, se dice que en los despachos de aboga‐ dos los activos se van cada noche a dormir a casa, por lo que podemos afirmar que son firmas intensivas en capital hu‐ mano. Pero esto conlleva que, siendo intensivas en capital humano, no obtienen apenas margen sobre el capital inverti‐ do; si bien parece que esta ca‐ racterística pueda estar cam‐ biando.
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El pasado 26 de marzo El Con‐ fidencial publicaba un artículo analizando el prestigioso infor‐ me LFFI, relativo al sector de la abogacía en Estados Unidos; en el que expresaba -tras anali‐ zar el análisis de un aumento general de la rentabilidad- una contradicción que llamaba la atención tanto de los redacto‐ res del informe como del arti‐ culista:
El análisis del LFFI concluye apuntando un elemento intere‐ sante. El informe subraya lo "aparentemente contradictorio" que es que, si bien la evolución productividad, en términos de horas trabajadas por abogado, sufre un sostenido descenso desde hace unos años -en el mercado norteamericano nun‐ ca había sido tan baja como en la actualidad: 115 horas por letrado-, los salarios de los abogados y el beneficio de los socios ha seguido aumentan‐ do en la última década. ¿Cómo es posible? Desde Thomson Reuters explica que el mayor uso de la tecnología ha permi‐ tido a despachos y a profesio‐ nales dar más valor a sus ho‐ ras, "desvinculando" la capaci‐ dad de generar ingresos de los abogados del número de horas que factura. Este escenario, pronostican los autores del in‐ forme, puede acrecentarse con la llegada de la inteligencia ar‐ tificial generativa, una tecnolo‐ gía que puede obligar a "repen‐ sar" cómo se evalúa el desem‐ peño de abogados y bufetes.
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¿Qué significa realmente esta afirmación? ¿Se trata de una cuestión meramente tecnoló‐ gica? ¿Estamos ante una me‐ jora de productividad? ¿Real‐ mente se genera hoy mucho más valor por cada hora dedi‐ cada a un asunto? Son pregun‐ tas que suelen hacerse y que la mayor parte de las respues‐ tas obtenidas parecen estar re‐ lacionadas con el uso de la tecnología. Evidentemente, el uso de nue‐ vas tecnologías puede ayudar a lograr esas mejoras. Sin em‐ bargo, no nos parece tan evi‐ dente que las nuevas tecnolo‐ gías produzcan necesariamen‐ te una bajada de la utilización, sino que más bien debería conseguir que se dedique un menor número de horas a ca‐ da asunto, lo que daría lugar a que un mismo abogado pudie‐ ra atender más asuntos y ge‐ nerar más riqueza, pero no que trabajara más horas en cóm‐ puto anual.
No obstante, la verdadera cuestión no versa tanto sobre la tecnología como sobre el uso de capital y, en especial, del margen que el capital pue‐ da estar generando a las fir‐ mas. No es la tecnología en sí quien genera la riqueza, sino que parece haber una nueva fuente de riqueza -generadora de margen para los dueños- en el negocio.
"Puede ser que la tecnología sea un bien escaso, dado que por su valor y la cantidad de ri‐ queza que genere, esté al al‐ cance de pocos"
La rentabilidad en las firmas de servicios profesionales, y en concreto en la abogacía, se mide de forma distinta a la rentabilidad general de otro ti‐ po de empresas, y los paráme‐ tros son distintos de los habi‐ tuales. El análisis de rentabili‐ dad se reduce al concepto de beneficio por socio (profit per partner) el cual se determina con unos inductores de benefi‐ cio específicos: el margen, la productividad, y el leverage. Donde medidas como el re‐ torno sobre la inversión, la ro‐ tación o el apalancamiento fi‐ nanciero no se presentan co‐ mo inductores de beneficio. Sin embargo, esto pueda estar cambiando, y quizás haya un nuevo generador de riqueza en el sector, y el capital esté co‐ menzando a surgir como un importante elemento del nego‐ cio. De ser esto cierto, las pre‐ guntas que surgen son inevita‐ bles: ¿cómo afecta a la estruc‐ tura de las firmas tradicionales esta nueva fuente de riqueza?, y a la vez, ¿cómo afecta al ne‐ gocio la obligación de retribuir parte del beneficio al dueño del capital? Comienza a resultar patente que la inversión en capital pue‐ de estar influyendo de forma significativa en el margen que se obtiene del trabajo de los asociados, pero esto no supo‐ ne que el beneficio que se ge‐ nera deba recaer necesaria‐ mente ni sobre los asociados ni sobre los socios, sino sobre los dueños de ese capital, que bien pueden ser socios no abogados.
La tragedia de los comunes y la reputación como "bien en común" de un despacho
José Luis Pérez Benítez La reputación de la firma como bien común, como activo pro‐ piedad de varios socios y co‐ mo elemento principal de un 'partnership', puede ser un ejemplo de éxito en la gestión de un bien comunal Igualmente, hay que tener en cuenta qué pueden existir dos escenarios opuestos de mer‐ cado, que hoy son inciertos. Por un lado, puede suceder que los nuevos recursos tec‐ nológicos estén a disposición de todos y sean relativamente accesibles para muchos ope‐ radores, por lo que, en este ca‐ so, el recurso escaso seguirá siendo el talento y el valor ge‐ nerado por los abogados. Pero puede suceder que la tec‐ nología se convierta en un bien escaso, dado que por su valor y la cantidad de riqueza que genere, esté al alcance de unos pocos. En ese caso lo im‐ portante será el capital nece‐ sario para adquirirla. Además, mientras esté incerti‐ dumbre se despeje, la tecnolo‐ gía parece un bien escaso a fe‐ cha de hoy; y el proceso de di‐ señar, testar e implementar una nueva tecnología aún inci‐ piente es muy costoso y solo firmas con cierto capital -pro‐ pio o ajeno- son capaces de desarrollar este proceso; desa‐ rrollo o apuesta en el que se embarcan con la esperanza de obtener una ventaja competiti‐ va temporal.
¿Quién se ha llevado mi cono‐ cimiento? Así impacta la tec‐ nología en los 'partnerships'
Miguel Ángel Pérez de la Man‐ ga La cuestión es si los efec‐ tos de la tecnología, por la vía de la IA-Gen, van a alterar un sistema que ha funcionado muchas décadas, como son estas sociedades. ¿Quién ga‐ nará en este escenario? Este panorama exige que las firmas comiencen, no tanto a pensar en el impacto de las nuevas tecnologías, como en el impacto de la mayor impor‐ tancia relativa del capital en sus estructuras y en sus mo‐ delos de negocio. Quizás la si‐ tuación actual en la que las fir‐ mas dejan poco margen para inversiones -normalmente im‐ pulsadas por el propio modelo del partnership, pero también por obligaciones tributariaspueda afectar a los beneficios del futuro en el sentido de que es posible que se vaya a re‐ querir más capital para poder seguir compitiendo.
De igual modo, esta necesidad de capitalización trae a la me‐ sa la constante guerra genera‐ cional inherente a la toma de decisiones del partnership, por cuanto los socios más senior tienen menor interés en inver‐ siones a medio o largo plazo que los socios más jóvenes. Por otro lado, la entrada de so‐ cios meramente de capital ge‐ nera en el partnership tradicio‐ nal nuevos problemas, posi‐ bles fricciones y cambios ne‐ cesarios en la gestión y en los vigentes sistemas de compen‐ sación.
"En este caso, el recurso esca‐ so seguirá siendo el talento y el valor generado por los abo‐ gados"
En definitiva, puede ser que en breve ya no haya dos orígenes de beneficio, sino tres y, al margen generado por los so‐ cios y los asociados, se una el margen generado por el capi‐ tal. Ante este escenario, se vuelve imprescindible, conocer si nuestro despacho está pre‐ parado para gestionar la entra‐ da de capital y, en este caso, saber discernir aquellos cam‐ bios necesarios de aquello que no deba cambiarse.
* Jose Luis Pérez Benítez, so‐ cio de BlackSwan.