“Queremos situar a Sercotel en el ‘top 10’ de cadenas hoteleras de España”
Sercotel Hotel Group afronta la crisis desde una solidez accionarial tras la toma de control total del Grupo Corporativo Landon en julio y financiera, sustentada en el modelo asset light que, explica su director financiero, Alejandro Roca, le permitirán abordar 10-12 aperturas al año hasta 2025 para situarse entre las 5-10 mayores cadenas de España. Con 26 años de historia, la cadena cuenta en la actualidad con un portfolio de más de 140 hoteles (12.269 habitaciones) en España y Colombia (11) bajo un modelo que se distribuye en comercialización, gestión y explotación en alquiler, sin activos, por tanto, en propiedad. Se trata de una estrategia sobre la que abundará en los próximos años y que Roca estima que será tendencia en España.
¿Cuál es la situación de Sercotel después de ocho meses de crisis?
A día de hoy tenemos abiertos el 90% de los hoteles que tenemos en explotación-alquiler o en gestión y nos estamos adaptando, con una reflexión sobre eficiencia, haciendo la compañía mucho más ágil y gestionándola financieramente.
¿Cuál es su apuesta de modelo de negocio para el futuro?
Nuestro modelo es asset light. La clave es adonde entendemos que se va a ir dirigiendo el sector por cierta distorsión que hay en el perfil del sector en España versus el perfil a nivel internacional. Somos absolutamente asset light, comercializamos, gestionamos o explotamos mediante contratos de arrendamiento de hoteles. No tenemos ladrillo en nuestro balance. Nos hace mucho más fuertes, resistentes y flexibles, que son las claves en la situación actual y en cualquier momento para sacar adelante las compañías.
En julio, Grupo Corporativo Landon compró a los fundadores el 30% de Sercotel y se hizo con el 100% del capital. ¿Cómo afecta a la empresa este movimiento?
La clave es la solvencia, en tres niveles: el accionarial, quién está detrás, el financiero y el de gestión. En el primero, el hecho de tener al Grupo Corporativo Landon y de que en un momento delicado del sector dé el paso adelante y tome el 100%, de cara a propietarios, entidades financieras y al sector demuestra una solvencia accionarial tremenda y, además, con la potencia en términos de gestión que nos traslada Landon todos los días. Con su perfil financiero e industrial, Landon nos proyecta una imagen de seriedad y de solvencia muy importante.
Con el escenario que ha dibujado, ¿qué expectativas tiene para los resultados de 2020?
No hay compañía en el sector que no se vaya a ver afectada. La caída de actividad en ingresos puede estar en el 60% (en 2019 facturó unos 76 millones de euros) y nos va a hacer enfrentar a resultados negativos este año.
¿Tienen trazado en su plan estratégico objetivos de aperturas?
Hemos trabajado dos cuestiones: eficiencia y agilidad interna, con apoyo de asesores externos incluso, y por la transformación del mercado que va a haber hemos redefinido nuestro plan estratégico hasta 2025, que asume ritmos de crecimiento en el portfolio en torno a 10-12 unidades anuales. Es una velocidad que entendemos que es sana y que es la que con los equipos que tenemos hemos demostrado que podemos alcanzar.
¿Comprar hoteles está en la hoja de ruta?
No. El modelo asset light está en el ADN de la compañía. Además, el modelo hotelero va a tender a un modelo de comercialización, gestión-alquiler y cada vez se va a separar más de la propiedad. Tenemos una ventaja competitiva y no tendría sentido poner más riesgo en balance. Nuestros activos son las personas y la tecnología.
¿Qué objetivos de ingresos tienen con el crecimiento en hoteles previsto y qué inversión requerirá?
Nuestra aspiración es situarnos en cuatro años en el top 5-10 de cadenas en España por número de habitaciones (hoy ocupa el 29º puesto), con un objetivo de apalancamiento financiero de prácticamente cero. Hemos pedido financiación este año, con el aval del Instituto de Crédito Oficial (ICO), pero ha sido puntual y más de back up. La empresa tiene que autofinanciar el crecimiento y por nuestro propio modelo de negocio nuestra inversión va a ser prácticamente en tecnología y el desarrollo del talento. Va a cambiar el sector y estamos en la parrilla de salida para ser una empresa con crecimiento y con una posición dentro de cuatro años absolutamente distinta. El cliente necesita la confianza de que hay una marca detrás y va a ser muy sensible al aspecto sanitario. La discriminación por marca va a ser enorme y esa atomización en el sector no es sostenible, por lo que van a dejar un hueco en el mercado español y va a haber una oportunidad que es la que queremos cubrir.
¿Contempla compras o fusiones?
Todo esto va a hacer que el tamaño medio de las compañías tenga que cambiar y va a haber un proceso de concentración. Estamos abiertos a todo lo que encaje en nuestro plan de crecimiento por perfil de hoteles. Miramos obviamente todas las oportunidades, con la ventaja de que nuestra solvencia y situación financiera son mucho mejores.