“Tenemos que ser compañías mucho más ágiles de lo que éramos antes”
Antoni Ibáñez, co-consejero delegado de la consultora NAE, tiene claro que las empresas deben apostar por la flexibilidad para recuperarse cuanto antes de la pandemia. En su opinión, y ante el actual escenario de incertidumbre, el tejido empresarial español plantea retos para el negocio, pero también para las personas y los modelos de organización. Pero también existe margen para el optimismo, y no solo por los 27.000 millones del programa Next Generation EU que abren nuevas oportunidades para salir reforzados de la crisis.
¿Qué prioridades deberían tener las empresas este año?
En primer lugar, el flujo de caja y la gestión de la rentabilidad, pero pensando en cómo generar crecimiento. Cuando tenemos un contexto complicado miramos a corto plazo, pero hay que pensar en el impacto a generar a medio plazo.
¿Dónde deberían enfocarse?
En la relación con el cliente. Hay que estar muy cerca de ellos para generarles una mayor confianza y anticipar sus necesidades. Esa experiencia positiva no dará resultados inmediatos pero sí más adelante. Hay soluciones tecnológicas que nos pueden ayudar a personalizar muchísimo más la aproximación comercial y los productos que ofrecemos o la atención que les damos. Cuanto más conocimiento, mejor. Es una palanca de crecimiento.
¿Y dentro de la organización?
Estamos en una situación compleja, intentando compaginar una vida laboral muy intensa con la personal. Ha descendido el bienestar general y debemos cuidarlo, porque el capital de las compañías es el talento. Una de las claves es que las personas estén más conectadas entre ellas, que haya más colaboración dentro y fuera de la organización. Cuantas más conexiones tienes, eres más creativo, generas más energía y tienes más capacidad de crecimiento.
¿Qué más estamos aprendiendo?
El año pasado, la primera reacción fue pensar en uno mismo, por instinto de supervivencia, pero hemos aprendido que trabajando juntos y estando más cerca unos de otros somos capaces de generar más valor. También nos hace más fuertes para afrontar situaciones futuras. Intenta
buscar alianzas, plantéate cómo puedes complementar tu propuesta de valor, piensa de forma diferente, innova, no hagas siempre lo mismo. No tiene un efecto inmediato, pero seguro que si miras las cosas de forma distinta encontrarás nuevas soluciones que te van a llevar a resultados muy diferentes.
¿Qué sectores han sabido gestionarlo mejor?
La pandemia cogió desprevenidos a todos los mercados y sectores, aunque las grandes empresas estaban más avanzadas en el proceso de digitalización y han sufrido menos que las pymes. Los sectores en relación con la movilidad quedaron muy afectados, pero para otros, como las telecomunicaciones, la logística o la distribución el impacto no fue negativo. En nuestro caso, al principio de la pandemia tuvimos ciertos parones por la incertidumbre, pero después la dinámica ha sido positiva. En el último trimestre ya notamos una recuperación, además, con una mejor rentabilidad, porque trabajamos muchísimo en la adaptación y la reestructuración de la compañía en el nuevo contexto. Terminamos el año mucho mejor de lo que pensábamos.
¿Cómo se ha enfocado desde NAE la respuesta a la crisis?
Primero, gestionando la situación con la máxima transparencia y comunicación con toda la organización, haciéndoles partícipes de decisiones importantes. Segundo, mediante una adaptación rápida a nuevas formas de relación con el cliente para estar lo más cerca de ellos y entender sus necesidades reales en el nuevo contexto.
¿Cómo ha de ser el nuevo modelo de organización post-Covid?
El gran aprendizaje de 2020 es la necesidad de ser rápidos para adaptarnos a nuevos contextos. Por lo tanto, tenemos que ser compañías mucho más ágiles de lo que éramos antes, con una capacidad de adaptación mucho más rápida. En este entorno tan cambiante e incierto, las organizaciones se dan cuenta de que los modelos tan jerárquicos a los que estamos acostumbrados dejan de tener sentido. Debemos apostar por el liderazgo distribuido para que las personas sean capaces de tomar sus propias decisiones. Esto no es un camino de rosas. Cambiar una inercia y un paradigma tan impregnado cuesta muchísimo por dos motivos: primero, el que antes tomaba las decisiones ahora debe dejar espacio para que las tomen otros; segundo, las personas que ahora las toman tienen que saber asumir esa responsabilidad. Hay que acompañar, para que vean el beneficio y el propósito de cambiar la forma de trabajar. Somos capaces si todos sumamos.
¿Qué objetivo de negocio tiene NAE para 2021?
Desde un prisma global, acabar de recuperar los volúmenes de negocio y niveles de crecimiento que teníamos antes de la pandemia, pero con un cambio muy significativo: mayor rentabilidad. Porque nosotros entendemos la rentabilidad como la capacidad de poder invertir en la transformación y el crecimiento de la compañía y de las personas de forma continua y sostenible.
¿Podemos ser optimistas?
La situación es complicada, pero cuando miro atrás y veo lo que hemos conseguido este 2020, soy optimista. Gestionamos una situación nueva, muy compleja y, en nuestro caso, conseguimos cambiar la tendencia y volver a crecer a nivel de ingresos, remontar y aumentar la rentabilidad. El escenario actual, con la vacuna, seguro que va a mejorar. En la zona euro se espera un crecimiento del 5% y a mediados de año, en España, recibiremos las ayudas de los fondos europeos. Esto es un gran reto que tenemos como país: poder articular estos fondos de la forma más eficiente posible, con una asignación rápida y que genere un impacto de reactivación. Nuestro pasado nos reafirma que, en un contexto complicado, hemos sido capaces de seguir adelante, por lo que no tengo ninguna duda de que lo vamos a conseguir.
Hacia dónde ir: “En un contexto difícil miramos a corto plazo, pero hay que pensar más en el medio plazo”
Conciliación laboral: “Ha descendido el bienestar general y debemos cuidarlo, porque nuestro capital es el talento”
Impacto desigual: “Las empresas más avanzadas en digitalización han sufrido menos que las pymes”