Negocios millonarios con pocos clientes.
No es habitual, pero algunos negocios basan su rentabilidad en mantener una cartera de clientes pequeña. Tanto es así que se permiten el lujo de rechazar clientes invitándoles a entrar en una lista de espera. ¿Quiénes son y cómo funcionan estos privilegia
Cuatro ejemplos emprendedores que se han posicionado en un modelo poco frecuente, pero muy rentable: carteras de entre 15 y 20 clientes a los que ofrecen alta especialización o lujo para jugar con márgenes elevados.
Son, generalmente, negocios con productos de gama alta (lujo o mercados B2B) en los que la escasez de clientes se equilibra con elevados márgenes en cada venta. “Muchas son empresas que tienen poca v isibilidad, pero que hacen muchísimo dinero. Porque normalmente están dando una infraestructura, un sof t ware o un servicio a las grandes empresas –o a empresas no tan grandes–, a las que en lugar de cobrarles 100 euros al año les están cobrando cien millones al año”, explica Jaime RodríguezRamos, socio de consultoría de Deloitte.
Para este exper to, “un sec tor muy típico es el de las empresas que crean inf raestr uct uras para otras empresas o para gobiernos; como Cellnex Telecom, que alquila torres de telecomunicaciones a Vodafone, Orange y Telefónica. Imagínate una empresa que tiene pocos clientes pero que factura cientos de millones porque alquila muchísimas torres. También sectores como la tecnología y biotecnología con diseño y fabricación de productos, piezas muy específicas para un sector determinado (industrial, telecomunicaciones o ingeniería aeroespacial) o con una tecnología muy especial. Y el sector del lujo, que se adapta muy bien a esa filosofía de pocos clientes y alto margen”.
ESTRUCTURA MÁS PEQUEÑA
Diseñar una oferta orientada a pocos clientes que estén dispuestos a pagar más por un servicio más personalizado y único tiene muchas ventajas, como “una reducción de costes y mayor control sobre estos, menos inventario, un mayor control sobre la calidad y los proveedores, más eficiencia en la cadena de valor, al excluir a intermediarios que no aportan valor alguno, reducción de los ciclos de fabricación, más facilidad para la internacionalización... Para las pymes, los modelos B2B suponen una mayor facilidad para integrarse dentro de las cadenas de suministro de las grandes corporaciones, así como una proyección nacional e internacional que de otro modo no tendrían”, apunta Eduardo Ochoa, gerente del Departamento de Operations Performance en Ayming.
Pero es u n modelo que e x ige profesionales muy especializados. “Al final una venta a una gran corporación o a un gobierno es muy distinta, como te puedes imaginar, de una venta a una persona. Son ventas que llevan mucho tiempo, te pueden llevar fácilmente de seis a nueve meses o más. Son ventas que requieren tener vendedores muy formados. Y luego después de vendido lo tienes que implementar y que todo f uncione. El nivel de ser vicio que te exigen es muy alto. Por lo tanto, hay mucho de venta y de ser vicio post venta en estos modelos. Además, hay que ser un experto en el negocio del cliente. La forma en la que haces la propuesta de valor es clave para que pueda funcionar bien”, comenta Jaime Rodríguez-Ramos.
L A RENTABILIDAD SOBRE TODO
Con una cartera de clientes corta, toca trabajar muy bien la fidelización y la recurrencia de compra. En este sentido, “necesitas una atención ultracuidadosa y tratar de ofrecer a tus clientes cosas nuevas. Si no ofreces novedades o valor añadido, a lo mejor el cliente acaba marchándose porque se ha dormido contigo”, explica Daniel Soriano, director del Centro de emprendimiento e innovación del IE.
Aquí entramos en el mayor peligro de este modelo de negocio: que al tener clientes de tanto peso en la cuenta de resultados, la pérdida de uno pueda desestabilizar las cuentas de la empresa. “De ahí la importancia de la diversificación. Estar diversificado en clientes (siempre que se pueda de todos los tamaños), en sectores y en geografías”, comenta Jaime Rodríguez-Ramos. Sin olvidar los riesgos de impago: “Ya que estamos hablando de cifras
Para rentabilizar una car tera pequeña pero con grandes cuentas debes trabajar la recurrencia
importantes, hay que manejar inst r umentos f i na nc ieros”, apu nta Eduardo Ochoa.
¿Y SI NO TE INTERESA CRECER MÁS?
También puede ocurrir que crecer en clientes no suponga una mayor rentabilidad. Con lo que no interesaría crecer más. “Es una determinación que se puede deber a diferentes ra zones: por ejemplo, que tengas una capacidad operativa determinada. Si tienes capacidad para dar servicio a 50 clientes y para añadir más clientes tienes que contratar empleados, invertir en más capacidad operativa, vas a tener que pedir financiación, vas a tener que aumentar la estructura... puede que te compliques la vida más de lo razonable. Imagina que haces tartas muy buenas. Tienes una pastelería súper exquisita en la que haces 30 tartas al día y las cobras muy bien. Si intentas aumentar la producción a 100, tienes que contratar a personas que igual no son tan buenas como las que necesitas, pierdes calidad y puedes perder todos los clientes”, advierte Daniel Solano, que añade: “Cuando hablamos de proyectos que requieren alta calidad y una atención personalizada y especializada necesitas profesionales muy especializados y a veces no son fáciles de encontrar”.
Otra razón poderosa para rechaza r clientes puede ser exclusivamente financiera. “Si el hecho de crecer más realmente requiere un aumento de tamaño de la empresa y una inversión adicional, igual no merece la pena. Si vas a crecer sólo un 15% y ese 15% se lo llevan ya los sueldos de nuevas personas... Hay que ver cómo podemos crecer sin que las inversiones quiten rentabilidad al negocio”, dice Solano.
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A veces crecer en clientes nos obliga a montar una infraestructura mayor que merma la rentabilidad