Las empresas gacelas son más proactivas que reactivas para afrontar los crecimientos

La principal cualidad de las empresas gacela es que son proactivas, no reactivas. ¿Y eso qué significa? Pues que se adelantan a sus potenciales peligros. Cuando éstos llegan, ellas ya tienen una estrategia preparada. –

Relativizando en grado superlativo, hay dos tipos de empresas –tres, si contamos con aquellas que no sobreviven–, las que crecen capeando como mejor saben los riesgos del mercado y las que crecen rápidamente adelantándose a esos riesgos. Éstas son las gacelas.

Son empresas que hacen una gestión proactiva, en lugar de reactiva. Cuando surge un problema (gestión de la liquidez, búsqueda de financiación, captación de talento…), las primeras ponen en práctica en ese momento soluciones concretas –a unas les funcionan y a otras, no–. Las segundas, antes de que surjan esos problemas, ya se han adelantado a las posibles consecuencias.

“El crecimiento de una empresa depende básicamente de tres aspectos: equipo gestor, comerciali- zación de su producto y/o servicio y de la financiación”, enumera Juan Luis Segurado, investigador asociado de iniciativa emprendedora de la escuela de negocios IESE (www.iese.edu).

La combinación de estas tres dimensiones determinará distintos patrones de crecimiento. “Hay empresas –sostiene este experto– que entran en procesos de crecimiento rápidos. Otras adoptan patrones de crecimientos incrementales. Por ejemplo, crecen inicialmente para pasar por fases de crecimiento y volver a crecer rápidamente en una fase posterior. Otras lo hacen de forma episódica: pueden crecer mucho, luego caer y volver a crecer en un contexto de una pendiente de crecimiento. Y también existen patrones de crecimiento ligados a cómo se combinarían estas tres dimensiones

básicas de crecimiento plano. Y ese es el patrón de la mayoría de empresas gacela. Muy pocas son capaces de pasar de la fase de desarrollo inicial a la de crecimiento sostenido y rentable”.

CAPACIDADES ESPECIALES

Hacer crecer una empresa requiere de unas capacidades diferentes que para crearla. “Lo que se ve en las empresas de alto crecimiento es que una vez que han pasado la prueba de mercado, es decir, ya han hecho un proceso de validación de mercado y están comercializando con cierto grado de éxito, entran en una fase en la que no sólo necesitan tener una motivación emprendedora, sino que, sobre todo, necesitan desarrollar estrategias de crecimiento y de financiación articulando, por ejemplo, la tecnología, si es el caso; o la relación entre producto y mercado; o articulando el equipo, o implementando procesos de gestión y control”, afirma Segurado.

Para el investigador asociado del IESE, “muchos emprendedores no escalan porque, por ejemplo, no son capaces de generar estrategias de cooperación en su cadena de valor o fallan en el establecimiento de canales de ventas o no tienen una planificación financiera adecuada o fallan en la gestión de cuestiones como el ciclo operativo de caja… Si una empresa aumenta su capacidad de facturación de forma muy rápida, uno de los primeros problemas que sufrirá será la carencia de liquidez a corto plazo. Esto requiere de unas capacidades especiales para gestionar estas estrategias”.

ACELERADORES E INHIBIDORES

La oportunidad de mercado, la calidad del equipo gestor, la calidad del equipo humano (colaboradores) y la financiación son los aceleradores principales que explican el éxito de la transición de startup a empresa de alto crecimiento. “Pero si le preguntáramos a esos emprendedores

Las empresas gacela establecen de forma muy temprana la validación continua de su oportunidad de negocio

cuáles son los inhibidores que pueden afectar a los procesos de transición exitosa entre startup y crecimiento, volverían a decir los mismos, pero cambiados de orden”, señala Segurado.

En ese sentido, la financiación es una barrera muy importante. “Porque si empiezas a crecer rápidamente, entrarás en una situación de inestabilidad dinámica, donde uno de los problemas será la necesidad de recursos. Y una empresa que crece muy rápido, a partir de determinado momento necesitará financiación externa. Si quiere seguir creciendo a ese ritmo no puede autofinanciarse”, añade.

Segurado considera que, generalmente, hay un timing incorrecto en la relación en lo que es estrategia de crecimiento y de financiación. Así, en las empresas con alto potencial de crecimiento o que son capaces de generar un crecimiento muy rápido, la estrategia de financiación es proactiva: salen a buscarla antes de necesitarla.

Otra de las barreras es que si creces a esos niveles, “necesitarás liquidez a corto plazo y tendrás que financiar eso con la propia actividad de negocio y con mayor expansión, subsecuentemente”.

SUPERAR ESTAS BARRERAS

No hay que olvidar que el 70% de los riesgos de cualquier negocio son incontrolables. Están ahí. Entonces, si sabemos que muchos surgirán, ¿cómo los combaten las empresas gacelas? “Una forma de mitigar el riesgo –subraya Segurado– es tomar decisiones tempranas ligadas a las dimensiones de las que hemos hablado. No dejes para el último momento tener la capacidad de gestionar el impacto del ciclo operativo de caja cuando pasas, por ejemplo, de vender 1.000 unidades a 25.000. También es importante establecer de forma muy temprana la validación continua de la calidad de tu oportunidad. No es sólo que busques mercados grandes, y en crecimiento, y que te focalices en los segmentos que te quieren comprar, sino que debes entender la dinámica del sector en el que estás operando. Debes entender el juego al que estás jugando y a los que están jugando contigo, porque tienes que ser capaz de mantener y sostener tu ventaja competitiva”.

Por tanto, las gacelas no sólo se dotan de un buen equipo y de unas capacidades sino que también “interiorizan los procesos sistemáticos de evaluación del entorno. Lo que les permite establecer una validación continua de su oportunidad. Por ejemplo, yo, como inversor en compañías de alto potencial, me fijo en cómo van a ser capaces de sostener la oportunidad que me están vendiendo en el tiempo”.