Ni productos ni servicios, lo que hay que vender son proyectos, por Antonio Nieto-Rodríguez.

Las empresas han pasado de vender productos a vender soluciones y experiencias, pero tampoco este enfoque garantiza su crecimiento. En el siglo XXI hay que vender proyectos. Un buen ejemplo es el paso de Philips de la venta de escáneres a la construcción

Hace un tiempo las empresas vendían productos pero en las últimas décadas del siglo XX el foco se ha vuelto hacia los servicios. Desde hace ya un tiempo, existe una inquietud por parte de las empresas por vender soluciones, resolviendo las necesidades y apoyando las aspiraciones de los clientes. Sí, las empresas de hoy en día hacen todas estas cosas. Pero mi visión es que, en un futuro no muy lejano, lo que las empresas venderán serán proyectos.

Para entender la diferencia entre una y otra estrategia, analicemos una empresa como Nike. Un enfoque en productos pondría el foco en la venta de zapatillas para practicar algún tipo de deporte. Un enfoque en las experiencias implicaría una suscripción a un gimnasio o a un club de running. Un enfoque en las soluciones llevaría a ofrecer una aplicación que ayude a alcanzar y mantener un peso perfecto. Está claro que tanto las experiencias como las soluciones ofrecen más valor que simplemente vender un par de zapatillas, aunque también tienen sus limitaciones:

Vender productos limita los ingresos, ya que los clientes no van a comprar ni grandes cantidades ni muy frecuentemente. A menos que hablemos de una empresa que tenga un proceso de innovación y de rotación de productos de cortos tiempos (caso Zara), la tasa de abandono de los clientes tiende a ser alta e incentivar las recompras suele resultar difícil.

Vender experiencias ofrece beneficios intangibles difíciles de cuantificar y medir y que a menudo se centran en satisfacer las necesidades de un único cliente. Con esta estrategia es difícil crear economías de escala a través de la producción masiva.

Vender soluciones se popularizó a partir del 2000, cuando los clientes no sabían cómo resolver sus problemas y necesitaban más que un producto para solucionarlos. Pero hoy, en la era de Internet, la gente puede hacer sus propias investigaciones y encontrar soluciones por sí mismos, como pudimos comprobar en la industria del turismo con las agencias de viajes.

DE QUÉ HABLO CUANDO HABLO DE PROYECTOS

Tomemos el ejemplo de Philips, la compañía holandesa fundada en Eindhoven, al sur de los Países Bajos, en 1891, por Gerard Philips y su padre Frederik con la concepción de fabricar lámparas de filamento de carbón.

A pesar de tener una cuenta corriente de unos cuatro billones de euros, Philips ha sido acusada en las últimas décadas de una falta de cultura de innovación, algo que se ha visto reflejado en el estancamiento de su valoración en bolsa. Hace cinco años, en 2012, para hacer frente a este problema cultural y estructural, y también para poder reaccionar a la feroz competencia, su consejo de administración decidió dividir la organización

La idea es crear proyectos en los que vender tus productos y gestionar servicios a largo

nización en tres empresas diferentes: Lightling (iluminación), Consumer Goods (productos de consumo) y Health Tech (farma y productos médicos). Este proyecto de transformación “Accelerate” implicaba además dos cambios muy disruptivos: Simplificar la estructura de la organización, que se había vuelto compleja y arcaica. Con los años, Philips se había transformado en una enmarañada y confusa matriz en la que las responsabilidades estaban compartidas entre productos, segmentos, países, regiones, funciones y la sede central. Era frecuente encontrar a empleados o gerentes que tenían que reportar a más de seis directivos. Para simplificar la estructura, Philips Health Tech contenía sólo tres unidades y, a su vez, para evitar los silos, aumentaron considerablemente el trabajo interdepartamental a través de proyectos.

Pasar de vender productos a vender

proyectos. Uno de los mayores desafíos para el crecimiento era que sus productos, como en casi todas las empresas, tenían una esperanza de vida cada vez más corta. En el pasado un escáner duraba 30 años. Hoy, en menos de tres años surgen aparatos nuevos que se aprovechan de los avances tecnológicos a precios mucho más baratos. Esta dinámica, además, elimina cualquier oportunidad de obtener márgenes estables e interesantes a largo plazo. Philips ha tenido este mismo problema incluso con sus productos médicos de gama alta.

El enfoque a proyectos en lugar de productos resuelve este problema. Philips ahora intenta vender proyectos en los que se utilicen sus productos. Así, pasa de vender dispositivos médicos a ofertar la creación de un hospital a las autoridades públicas. El objetivo es convertirse en socio desde el comienzo del proyecto, liderar la construcción y la puesta en marcha, y ser parte del mantenimiento futuro del hospital. De vender cinco dispositivos médicos al año, Philips aspira a firmar un acuerdo de colaboración de 25 años.

CÓMO ORIENTARSE A PROYECTOS

Obviamente, el salto a vender proyectos crea unos desafíos importantes para las empresas y genera un fuerte impacto en sus modelos de negocio. Estos son los retos más destacados que los directivos tienen que tener en cuenta, si quieren triunfar en la economía de proyectos:

Precios. Habrá que desarrollar nuevas estrategias de precios. Es mucho más fácil valorar un producto, para el que se conocen la mayoría de los costes fijos y variables, que un proyecto, al que afectan muchos factores externos.

Ingresos. Al vender proyectos, los ingresos se generan de forma progresiva durante largos períodos de tiempo y no inmediatamente tras la venta del producto. Esto afecta a la forma de reconocer los ingresos, así como a las políticas contables y a la valoración económica de la empresa.

Marketing. El marketing tradicional se ha centrado en los beneficios a corto plazo al adquirir el producto. Los equipos de marketing deberán identificar y promover los beneficios a largo plazo de los proyectos vendidos, que suelen ser mucho

más intangibles y difíciles de cuantificar.

Equipo comercial. El comprador del proyecto no será el departamento de compras de una organización, como sucedía con la venta de productos en sectores B2B. Las ventas se dirigirán a los líderes del negocio, por lo que el equipo comercial y sus habilidades deberán actualizarse con competencias de estrategia y de dirección de proyectos.

Calidad. Ofrecer productos de calidad no bastará para satisfacer las expectativas del cliente. Los servicios de implementación y de mantenimiento también deben ser de la más alta calidad para garantizar el éxito del proyecto.

SI NO VENDES PROYECTOS TU PRODUCTO FORMARÁ PARTE DEL PROYECTO DE OTROS

Imagina por un momento si una compañía como Nike en lugar de vender zapatos cambia su enfoque a la venta de proyectos individuales; por ejemplo, ayudar a sus clientes a correr el maratón de Nueva York. Para que puedan alcanzar su sueño, Nike proporcionaría el equipo deportivo tradicional, un programa de entrenamiento, un plan dietético, un entrenador virtual y un sistema de seguimiento. Nos comprometeríamos a trabajar con Nike durante tres o cinco años, hasta la culminación de este proyecto.

Las posibilidades son infinitas. Si tu organización no adapta su modelo de negocio a este cambio, pronto tus productos se convertirán en parte de un proyecto vendido por otra empresa.

Con la gestión por proyectos Nike pasaría de vender zapatillas a organizar maratones