Las lecciones de un emprendedor de altos vuelos

El fundador de Vueling y de Volotea nos da las claves para triunfar en un sector complejo, de altas necesidades financieras y partiendo, casi en exclusiva, de un buen plan de negocio y una oportunidad muy clara.

Volar por debajo del radar”. Así traduce Carlos

Muñoz el término Volotea con el que ha bautizado su último proyecto empresarial: una aerolínea, la segunda en su haber. ¿No había un sector más fácil? “Es lo mismo que dice mi suegra americana: ¿No podías haber empezado por cualquier otro sector, mucho más simple y cómodo, ¿por qué una aerolínea? Es simplemente porque era la oportunidad evidente en el momento apropiado”. Lo era con Vueling y lo ha vuelto a ser una década después con Volotea. Pero para entender los logros presentes, es necesario repasar los pasados.

De la conversación cabe deducir que es un auténtico visionario, capaz de discernir al primer golpe de vista dónde está la oportunidad y cómo aprovecharla. No en vano, supo ver el potencial de un mercado, el low cost en aviación, que en 15 años se ha multiplicado por cinco. Para razonar gráficamente el porqué de su doble éxito recurre a esbozos, esquemas y dibujos sobre una hoja en blanco. Escuchándole parece de cajón que el negocio tenía que ser una aerolínea. Lo raro es que los demás no lo viesen tan claro. Éstas son las claves que explican su doble éxito:

Detectar la gran oportunidad. Él lo expresa todo seguido: “La clave es detectar la oportunidad grande, luego la mediana (que es el mercado) y por último la pequeña, que es afinar el modelo”. Nosotros lo hemos dividido en tres bloques para profundizar en cada uno de ellos.

La oportunidad grande que detectó en los tiempos de Vueling fue la pujanza del concepto low cost. “Era un tema que conocía de un año que estuve en California trabajando para la consultora Mckinsey, antes de volver a la empresa familiar de cítricos y zumos donde estuve hasta los 32 o 33. Sabía que era un modelo bastante sólido, que representaba una manera más eficiente de hacer las cosas desde un punto de vista operativo. Desde el prisma aeronáutico, básicamente quería decir un modelo determinado de avión, distribución por Internet, tener poco gasto en general, estar muy enfocados… Toda una filosofía de gestión. A ello se unía que habían empezado a salir líneas low cost muy potentes y muy conocidas, como Southwest, en América, o Easyjet y Ryanair, en Europa, pero sólo operaban en Inglaterra y Alemania. No había nada en España, Francia o Italia –explica Muñoz–. Era un mercado todavía muy incipiente. La tasa media europea de low cost en 2002 oscilaba entre el 8% y el 9%. Hoy, está en el 42% o 43% y, según qué países, puede superar el 50%. Eso era lo que veíamos en 2002: que iba a despegar a tope y que era el momento adecuado”.

Así fue como a finales de 2002 arrancó Vueling, que tuvo su primer vuelo en 2004. Y nacía como la wining lowcost for southwest of Europe, la aerolínea ganadora del suroeste de Europa.

En el caso de Volotea, que tuvo su primer vuelo en 2012, “siempre digo que es el hijo estratégico de Vueling. La segunda nació de las carencias que veíamos en el primero: de las rutas que se dejaban de hacer. Siempre que discuto con los inversores empiezo por la primera página del plan de negocio en el que se ve un mapa de la Europa de los 28: 518 millones de personas. La separamos en dos áreas geográficas: por un lado, los núcleos con más de dos millones, donde viven unos 110 millones de habitantes, y, por otro, los núcleos de menos de dos millones, donde habitan 400 millones de europeos. Los asientos de mi industria están al 75% en las áreas de más de dos millones, cuando casi el 90% de la población vive en la periferia y conectar a esta gente es fundamental”.

Detectar la oportunidad mediana. En el caso de Vueling, la segunda razón del éxito fue instalarse en Barcelona: “Tenías en aquella época Iberia, Air Europa y Spanair y estaban todas entre Madrid y Palma; Barcelona era un mercado en aviación dejado de la mano de Dios y eso se refle-

jaba en menos servicio, menos vuelos y que eran más caros. Y eso nos llevó a decidir instalar la sede allí. De las 11 personas que empezaron con nosotros, ninguno era catalán: cuatro, incluido yo, vinimos de Madrid; cuatro, incluido Lázaro Ros, mi socio, vinieron de Palma, y tres vinieron en Inglaterra. Y sólo el empleado número 12, cuando ya Vueling era un proyecto más consolidado, fue catalán. La gente nos miraban con condescendencia. Hoy, 15 años más tarde, Barcelona es tan activa como Madrid”.

En el caso de Volotea, las bases son precisamente las ciudades pequeñas: “Buscamos mercados que no sirve nadie. Hemos lanzado en estos seis años casi 300 rutas, de las que 190 no existían antes. Es decir, unimos, por ejemplo, Bilbao con Venecia, en un trayecto que nunca nadie había realizado con anterioridad. Para 2018 vamos a tener 12 bases y vemos potencial para 30 ciudades de Europa y 600 rutas. La clave radica en que, aunque unamos una ciudad grande con una mediana, por ejemplo Madrid con Nantes, la base donde duermen los aviones es la ciudad mediana. Nuestro objetivo es convertirnos en el líder de Europa de las ciudades medianas”. En este segundo proyecto, la sede se ha trasladado de Barcelona a Asturias.

Afinar el modelo. “A mí me gusta mucho interactuar con los clientes, así que hicimos muchos focus group para delimitar el modelo. Estos revelaban que había una oportunidad de low cost en el suroeste de Europa, pero que éramos muy distintos a alemanes e ingleses. El pasajero low cost de entonces era el turista inglés de 7 cervezas vuelo de ida, 7 cervezas vuelo de vuelta… Lo que queríamos hacer en Vueling era radicalmente distinto. El cliente francés y el español buscaban otra cosa. Tenían un estándar más elevado. Los ingleses y alemanes podían conducir 50 kms para ir a un aeropuerto remoto y aquí no. Así que nosotros fuimos a aeropuerto principal, asignamos asiento (cosa que entonces nadie hacía), es decir, adaptamos el modelo al gusto del cliente del sur de Europa, más business, y nos funcionó muy bien”, explica. Y en el caso de Volotea, la filosofía es la misma: “Conocer al cliente: qué quiere, qué le gusta, qué demanda, pedir perdón… Me parece fundamental y lo hacemos a saco. Con los retrasos recibes una carta firmada por mí y por Lázaro y siempre un bono disculpa. En Vueling se llamaba el Bono Mil Disculpas y aquí en Volotea, como trabajamos con más idiomas, se llama Forgive Us (Perdónanos). Vamos a destinos más pequeños con aviones también más pequeños Somos la compañía regional mejor valorada por los clientes”. Contar con el mejor equipo. “Durante los seis primeros meses, las oficinas de Vueling estaban en el salón de mi casa madrileña. ¡Mi casa fue la primera sede de un bicho que ahora mueve 2.500 millones de euros! Trabajamos así hasta que empezaron a venir los primeros inversores. Y ahí tomé una de las primeras mejores decisiones de mi vida profesional: coger a un socio de la industria. Hice una lista de personas del sector a las que quería entrevistar. Y el primero al que vi fue a Lázaro Ros, nos caímos muy bien, nos vimos muy complementarios y una semana más tarde nos hicimos socios. De ahí hasta ahora. Cada 24 de febrero celebramos nuestro aniversario. Cuando entraron los primeros socios inversores, no había nada más. La empresa éramos Lázaro y yo, ni aviones ni nada, nos llamábamos las canas (Lázaro es 10 años mayor) y las ganas y un plan de negocio bastante sólido. Vueling era, sobre todo, una muy buena idea y una oportunidad evidentísima. Tuvimos la suerte y la visión de ser los primeros”.

Y esta amistad profesional, que ya ha cumplido 15 años, ha pasado de Vueling a Volotea: “Ros fue el primero que invirtió conmigo en Vueling y ha sido el primero en hacerlo después en Volotea”. Y a la hora de crear el equipo en Volotea, Muñoz lo tiene claro: “Tuve mucha suerte de ser emprendedor de segunda vez, porque la experiencia es un grado, vas conociendo a gente, porque ése es el mejor equipo con el que emprender: aquellos con los que hayas trabajado antes. A mí me encanta Volotea porque la mitad ya hemos trabajado juntos. De los nueve que forman el comité de dirección, cuatro somos de Vueling... Y a partir

Tener buenos socios ayuda: ocho personas medio inteligentes suma más que la persona más brillante

de ahí, no ser cerrados para integrar talento. Un consejo para emprendedor: coger talento con mucha experiencia y, sobre todo, de compañías grandes que prejubilan”.

Explicar, no convencer.

Y, ¿cómo convencer a un profesional o a un inversor para unirse a un proyecto que sólo es un plan de negocio? “A mí no me gusta convencer a nadie, a Ros sólo le conté lo que yo veía. Le sonó bien y se apuntó. Ocurre lo mismo con los inversores: me gusta explicar lo bueno, lo malo, la oportunidad y que ellos razonen y vean si comparten los riesgos. Dialogas, escuchas y llegas a una visión compartida”.

Y ser flexible.

Vueling salió a Bolsa en 2006 y en julio de 2009 se firma la fusión con Clikair, la compañía de bajo coste que había sacado Iberia para rivalizar con ellos. Es entonces cuando Muñoz abandona Vueling y en septiembre lanza Volotea. “En realidad, arranca antes, en 2008, pero con un enfoque a largo radio. Para hacerlo, necesitábamos una financiación de 200 millones de euros. Era mucho. Así que, pivotamos hacia pequeños y medianos de Europa: ya no necesitaba 200 millones, sino 65. Hay que tener los ojos muy abiertos y escuchar e ir adaptando tu modelo. Volotea nos costó muchísimo más arrancarla porque nos tocó un entorno más crítico. Hasta diciembre del 2011 no cerramos financiación, es decir, dos años y tres meses después. Sobrevivimos porque de los cinco primeros, cuatro veníamos de Vueling y nos había ido bien, de manera que podíamos aguantar a la espera del buen capital. Y empezamos a volar el 5 de abril de 2012.”

Mucho capital y de calidad.

“Una clave para emprendedores es empezar con una capitalización muy fuerte: te permite invertir en gente muy buena, en activos, crear marca y, si algo no va como está previsto, tener más cintura de lo previsto”. Vueling empezó con 50 millones de euros. Y Volotea con 65. Pero no es sólo la cantidad, sino también la calidad. “Queríamos un socio financiero fuerte (Apax), un socio local fuerte (Planeta) y un socio de industria fuerte (JetBlue). En el caso de Volotea repetimos el modelo, aunque en este caso la industria ya la conocíamos y el socio local era menos importante”. En Volotea, el socio industrial y financiero es CCMP, cuyo presidente, Greg Brenneman, fue presidente de Continental: “Tener buenos socios te ayuda. Siempre digo que ocho personas juntas, aunque sean medianamente inteligentes, siempre serán más inteligentes que la persona más inteligente sola. Si, además, hay química y poco ego, resulta clave”.