ZE­NE­FITS

La ob­se­sión por ven­der y ven­der ma­tó el pro­yec­to

Emprendedores - - Gestión -

Par­ker Con­rad au­pó a Ze­ne­fits a lo más al­to, pe­ro un error en la con­tra­ta­ción de em­plea­dos le lle­vó a los tri­bu­na­les y a mul­tas mil­mi­llo­na­rias

Las his­to­rias de cre­ci­mien­to rá­pi­do en Si­li­con Va­lley son ha­bi­tua­les. Pe­ro po­cas igua­lan el es­tra­tos­fé­ri­co re­co­rri­do de es­ta com­pa­ñía de ges­tión on­li­ne de re­cur­sos hu­ma­nos y se­gu­ros pa­ra py­mes. Fun­da­da en 2013 por un jo­ven em­pren­de­dor, Par­ker Con­rad (33 años en­ton­ces), al que aún se si­gue vien­do co­mo un vi­sio­na­rio, Ze­ne­fits, que em­pe­zó con 15 per­so­nas, lle­gó a te­ner más de 1.600 en 2015. Con una car­te­ra de clien­tes de 14.000 em­pre­sas, fac­tu­ra­ba 65 mi­llo­nes de dó­la­res y, des­pués de re­ci­bir 583 mi­llo­nes del ca­pi­tal pri­va­do, es­ta­ba va­lo­ra­da en 4.500 mi­llo­nes.

Un re­sul­ta­do asom­bro­so que res­pon­día a una idea ge­nial. Con­rad bus­ca­ba re­sol­ver to­dos los pro­ble­mas ad­mi­nis­tra­ti­vos de las py­mes, a ba­jo pre­cio, al­go im­por­tan­te ya que es­tas em­pre­sas no sue­len te­ner es­truc­tu­ra pa­ra ma­ne­jar sus te­mas la­bo­ra­les, fis­ca­les y de se­gu­ros. Par­te de los in­gre­sos ve­nían de las co­mi­sio­nes pa­ga­das por las py­mes y, otra, de las ase­gu­ra­do­ras, que les sa­tis­fa­cían un pa­go anual por la pri­ma ob­te­ni­da. El me­jor ne­go­cio de Ze­ne­fits eran los se­gu­ros de sa­lud. Su sis­te­ma per­mi­tía ele­gir las dos o tres me­jo­res op­cio­nes, se­gún edad, in­gre­sos, etc., en­tre mi­les de po­si­bi­li­da­des. Tal era la ve­lo­ci­dad de cre­ci­mien­to que la com­pa­ñía es­pe­ra­ba facturar cien mi­llo­nes en 2015, año en el que se pre­pa­ra­ba pa­ra re­clu­tar 1.000 em­plea­dos más. Pe­ro to­do se tor­ció cuan­do las au­to­ri­da­des del es­ta­do de Washington le abrie­ron una in­ves­ti­ga­ción ba­jo la acu­sa­ción de que el 83% de sus ven­tas de se­gu­ros las rea­li­za­ban agen­tes sin li­cen­cia. Un te­ma que se fil­tró des­de la re­vis­ta Buz­zFeed y que mar­có el prin­ci­pio del fin al ge­ne­rar des­con­fian­za so­bre la em­pre­sa. A es­ta le si­guie­ron in­ves­ti­ga­cio­nes si­mi­la­res en Ca­li­for­nia y Mas- sa­chu­setts, lo que obli­gó a Con­rad, en fe­bre­ro de 2016, a aban­do­nar su pues­to en me­dio del des­pi­do de más de 250 tra­ba­ja­do­res. Las in­ves­ti­ga­cio­nes se sus­tan­cia­ron con mul­tas de mi­llo­nes de dó­la­res.

A mu­chos les re­sul­ta in­com­pren­si­ble que un ‘ge­nio’ co­mo Con­rad pu­die­ra co­me­ter un error de tal mag­ni­tud. Lo co­me­tió, y a sa­bien­das. Des­de den­tro de la em­pre­sa sus co­le­gas le ad­vir­tie­ron de lo que po­día ocu­rrir y les hi­zo oí­dos sor­dos. Con­rad, un hom­bre ca­paz de de­tec­tar ideas to­tal­men­te no­ve­do­sas y de di­se­ñar un plan de ne­go­cio y ope­ra­cio­nes de­ta­lla­do y pre­ci­so, ca­re­cía, se afir­ma, de do­tes co­mo ges­tor. Era des­or­ga­ni­za­do y tan de­ta­llis­ta que lo que­ría con­tro­lar to­do, in­clu­so las nó­mi­nas y va­ca­cio­nes de los ca­si 2.000 tra­ba­ja­do­res.

Par­ker Con­rad Era ca­paz de de­tec­tar las ideas más no­ve­do­sas, pe­ro por con­tra te­nía fre­cuen­tes cam­bios de hu­mor y so­por­ta­ba mal la ten­sión. _

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