BEE­PI

In­ca­pa­ci­dad pa­ra adap­tar la es­truc­tu­ra a las fuer­tes ven­tas ini­cia­les

Emprendedores - - Gestión -

Lo de Bee­pi, un ser­vi­cio on­li­ne de ven­ta de co­ches de oca­sión con se­de en Moun­tain View (Ca­li­for­nia), fue un vis­to y no vis­to. Fun­da­da en abril de 2014, ese año fac­tu­ra­ba ya cien mi­llo­nes de dó­la­res. A fi­na­les de 2015, los clien­tes po­dían com­prar sus co­ches, so­bre los que co­bra­ba una co­mi­sión del 9%, en 200 ciu­da­des de Es­ta­dos Uni­dos. Dos años des­pués, sin em­bar­go, a fi­na­les de 2016, echa­ba el cie­rre. La idea era ex­ce­len­te. Bee­pi fue la pri­me­ra em­pre­sa en crear una web que per­mi­tía ad­qui­rir co­ches usa­dos por In­ter­net e in­clu­so los en­tre­ga­ba gra­tis a los clien­tes en Ca­li­for­nia y Ari­zo­na. Las primeras ven­tas, las de 2014, fue­ron tan fuer­tes que la ga­la­xia de Si­li­con Va­lley le pro­fe­ti­za­ba un fu­tu­ro si­mi­lar al de Uber o Goo­gle. Ese mis­mo año, el fun­da­dor, Ale

Res­nik, un ar­gen­tino na­cio­na­li­za­do es­ta­dou­ni­den­se, fue ele­gi­do Top In­no­va­tor por el MIT. For­bes in­clu­yó a Bee­pi en su ran­king de Next Bi­llion Do­llar Start Up. De he­cho, la com­pa­ñía lle­gó a es­tar va­lo­ra­da en esos años en mil mi­llo­nes de dó­la­res y re­cau­dó cer­ca de 150 mi­llo­nes en fi­nan­cia­ción del ca­pi­tal ries­go.

To­do se des­plo­ma­ría, sin em­bar­go, a lo lar­go de 2016. El de­rrum­ba­mien­to fue tan rá­pi­do que a fi­na­les de ese año la com­pa­ñía es­ta­ba ven­dien­do só­lo 1.800 co­ches al año. Una in­sig­ni­fi­can­cia ya que la prin­ci­pal ca­de­na de co­ches de oca­sión de Ca­li­for­nia ven­día 100.000. La em­pre­sa, con 300 em­plea­dos (pa­ra tan po­ca ta­rea), se fue que­dan­do sin di­ne­ro y a fi­na­les de año em­pe­zó a ven­der sus ac­ti­vos.

¿Qué fue lo que pa­só? Se­gún la ma­yor par­te de los ex­per­tos, la em­pre­sa cre­ció de­ma­sia­do de­pri­sa los dos pri­me­ros años. Los fun­da­do­res no fue­ron ca­pa­ces de adap­tar la es­truc­tu­ra con la mis­ma ra­pi­dez con que

Es­ta star­tup cre­ció muy rá­pi­do los dos pri­me­ros años y los fun­da­do­res no su­pie­ron adap­tar su es­truc­tu­ra con la mis­ma ra­pi­dez que lle­ga­ban los clien­tes

afluían los clien­tes y los fa­llos em­pe­za­ron a mul­ti­pli­car­se y mag­ni­fi­car­se. El bo­ca a bo­ca so­bre los fa­llos se ex­ten­dió vi­ral­men­te y los clien­tes de­ja­ron de en­trar en la web pa­ra com­prar. En un de­ter­mi­na­do mo­men­to, la em­pre­sa, ago­bia­da, em­pe­zó a no en­tre­gar los co­ches a tiem­po, lo que lle­vó a mu­chos clien­tes a per­der sus ‘re­gis­tros tem­po­ra­les’. Cuan­do em­pe­zó a que­dar­se cor­ta de fon­dos, Bee­pi sen­ci­lla­men­te de­jó de de­vol­ver el di­ne­ro a los usua­rios de su ser­vi­cio.

Lo asom­bro­so es que, mien­tras la em­pre­sa se hun­día y se que­da­ba sin fon­dos, los fun­da­do­res se­guían gas­tan­do con ge­ne­ro­si­dad. La plan­ti­lla se­guía sien­do ex­ce­si­va, sin que na­die hi­cie­ra el me­nor mo­vi­mien­to pa­ra re­cor­tar­la de mo­do con­tun­den­te, y los suel­dos y die­tas de los eje­cu­ti­vos, desor­bi­ta­dos. La al­ta di­rec­ción se gas­ta­ba de­ce­nas de mi­les de dó­la­res en al­go tan fú­til co­mo mo­bi­lia­rio pa­ra los des­pa­chos. Con unos in­gre­sos de 15 mi­llo­nes, se gas­ta­ban 70. Des­de fue­ra da­ban la im­pre­sión de ‘es­tar idos’. O es­pe­rar un mi­la­gro. En el sec­tor se ex­pli­ca su ac­tua­ción en ba­se a que, una vez que las co­sas se tor­cie­ron, su em­pe­ño era con­se­guir más di­ne­ro pa­ra arre­glar el en­tuer­to. A par­tir de un mo­men­to de­ter­mi­na­do de­ja­ron de ges­tio­nar la em­pre­sa y se de­di­ca­ron a bus­car nue­vas ron­das de fi­nan­cia­ción –que nun­ca lle­ga­ron– o a ven­der la com­pa­ñía. En di­ciem­bre, tras la re­ti­ra­da de un in­ver­sor chino, Bee­pi ce­rró sus puer­tas.

Ale Res­nik El fun­da­dor de Bee­pi fue ele­gi­do Top In­no­va­tor por el MIT y la re­vis­ta For­bes le in­clu­yó en su lis­ta de Next Bi­llion Do­llar Start Up. _

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