Scalpers.

La marca gestionada por Borja Vázquez (presidente) y Alfonso Vivancos (CEO) acaba de cumplir una década. ¿Cuáles son las claves de su éxito imparable?

ayuda tener un equipo pequeño de gestión, que está muy alienado con tu visión de negocio y que comparte la estrategia que se marca desde arriba”.

Con austeridad y prudencia. Como explica Vivancos, “haber nacido en la crisis nos ha hecho ser bastante austeros, no sólo en estructura sino también en la apertura de tiendas. En este sector en concreto hay dos cosas que te pueden llevar al hoyo. Por un lado, meter la pata en expansión, entrando en locales o ciudades que por tamaño, precio o ubicación no te corresponden. Durante muchos años dudamos, por ejemplo, sobre si era conveniente abrir en Madrid el segundo punto de venta y ahora hay catorce. Al principio fuimos muy prudentes y eso nos ha salvado el pellejo. Ahora podemos hacer otras cosas y las hacemos. Por otro lado, se puede meter la pata en compra: la presión psicológica de perder venta hace que mucha gente se vuelva loca comprando mercancía. Pero lo cierto es que nadie quiebra por quedarse con poco stock, si vendes todo lo que compras es imposible que te vaya mal, pero sí hay mucha gente que ha quebrado por meter la pata en compra. Y no sólo en cantidad de unidades sino en profundidad”.

Vázquez lo corrobora: “Ahora parece fácil abrir tiendas de 300 y 400 m2 porque hoy nuestro tamaño lo soporta, pero durante la época de crecimiento hemos tenido mucho cuidado con la elección de las tiendas que abríamos. Eso va muy relacionado con el proceso de compra de mercancía. Nosotros rompemos stocks con cierta frecuencia en varias categorías porque es más doloroso pasarte que no llegar y porque mantenemos ese principio de exclusividad de determinadas prendas. Austeridad en la compra y austeridad en la toma de decisiones, es algo que nos funciona muy bien”.

Una ampliación de capital muy oportuna. En 2014 dieron entrada al capital externo, un paso que para ellos ha sido clave en su evolución posterior. “Tuvimos momentos difíciles en los que lo pasamos realmente mal, teníamos tensiones de tesorería y en 2012 decidimos hacer ampliación de capital. Entonces facturábamos en torno a 4 millones. Tardamos dos años en cerrarla y, al concluirla, facturábamos unos 6 millones. Buscamos socios afines que nos pudieran acompañar. No todos tenían experiencia en retail, algunos mucha, pero

Haber nacido con la crisis nos ha hecho ser bastante austeros, tanto en estructura como en aperturas

todos tenían visiones interesantes que nos apetecía compartir”, recuerda Vázquez. “Una empresa de retail requiere un esqueleto determinado para funcionar bien. Nosotros lo teníamos, pero nos faltaba diluir los costes en una estructura con más tiendas. Nuestra fortaleza era que los márgenes eran buenos. Es decir: las tiendas daban dinero, pero había una estructura que se lo estaba comiendo todo. Si la empresa comercialmente está sana, y nosotros lo estábamos, es más fácil convencer a los inversores profesionales”, concluye Vivancos. Así entraron 1,4 millones de euros.

CAMBIO DE MODELO DE TIENDA Y DE PRIZING

“Cuando cerramos la ampliación de capital, empezaron a dispararse los resultados porque además cambiamos el modelo de tienda y el modelo de prizing. Establecer cuál es el precio ideal que debo tener es muy complicado. Por un lado, si bajas el precio, pierdes margen pero vas a tener más rotación, pero si bajas el precio ya sabes que no lo vas a poder subir nunca más. Y en nuestro caso nos salió muy bien”, señala Vivancos.

Aquí surge otra duda: ¿con la bajada de precio no tenían miedo de alejarse del cliente inicial? “No tiene por qué. El crecimiento en tamaño nos ha permitido conseguir que la bajada en precio no implique pérdida de calidad. Entiendo que un cliente no quiera renunciar a calidad a cambio de precio, pero ahora ofrecemos los mismos o incluso mejores estándares de calidad porque hemos ganado volumen de compra. Algún cliente habremos perdido, sobre todo aquellos que quieren algo para diferenciarse de sus amigos, pero mantenemos una línea, Icon, precisamente enfocada a ese cliente que busca prendas especiales que sólo tenemos en tiendas seleccionadas”, explica Vázquez.

Internacionalización. El proceso de internacionalización arrancó hace un año y medio y ahora mismo tienen presencia en 11 países y tiendas físicas en París, Londres, Amsterdam, Lisboa, Amberes, México, Chile, Qatar, Dubai, Jordania, Líbano y “vamos a abrir en breve en Turquía, Kuwait y Ecuador. En Chile tenemos tres tiendas, en Portugal tenemos tres puntos de venta y cerraremos el año con cuatro tiendas más operativas. México es un mercado natural, porque es de los países americanos que tiene una población que puede ser cliente de Scalpers. Cuando entramos en el país partíamos de un reconocimiento de marca desde el principio”, señalan. “De aquí a 5 años nos gustaría desarrollar un segundo mercado en países

como Reino Unido, Alemania, Holanda o Francia y tener 50 tiendas, cosa que es bastante alcanzable una vez que tengas 4 o 5 tiendas y empiecen a funcionar”.

Diversificación hacia el ocio y los ‘miniyos’. Su apuesta por la diversificación se inscribe dentro de la moda masculina, y dentro de ella se enfocan hacia las distintas facetas de la vida del hombre: deportiva, casual, de etiqueta, profesional y creamos líneas específicas. “Estamos apostando por los niños, como una extensión de la ropa de hombre. En principio se concibió como la línea miniyo. Hacíamos las mismas prendas de hombre adaptadas al niño, pero ha evolucionado hasta ser una línea independiente con sus propios dise- ños, materiales y colorido”, recuerda Vivancos. En cuanto a la mujer, “ha rondado por nuestras cabezas, pero requiere incorporar equipos específicos. Sería casi como crear otra compañía. La línea de hombre se puede desarrollar mucho más y no queremos que nada nos distraiga”, sentencia Borja Vázquez.

Sin olvidar el online. “Ahora mismo estamos en torno al 8,5% del peso online en nuestras ventas. 2018 es el año en el que vamos a poner toda la carne en el asador con la tienda online. Hemos desarrollado nuevas plataformas, hemos incorporado nuevos equipos y estamos trabajando con los grandes marketplaces mundiales de la distribución y aspiramos a terminar el año en un 10-11%”.