Scal­pers.

Emprendedores - - Sumario -

La mar­ca ges­tio­na­da por Bor­ja Váz­quez (pre­si­den­te) y Alfonso Vi­van­cos (CEO) aca­ba de cum­plir una dé­ca­da. ¿Cuá­les son las cla­ves de su éxi­to im­pa­ra­ble?

ayu­da te­ner un equi­po pe­que­ño de ges­tión, que es­tá muy alie­na­do con tu vi­sión de ne­go­cio y que com­par­te la es­tra­te­gia que se mar­ca des­de arri­ba”.

Con aus­te­ri­dad y pru­den­cia. Co­mo ex­pli­ca Vi­van­cos, “ha­ber na­ci­do en la cri­sis nos ha he­cho ser bas­tan­te aus­te­ros, no só­lo en es­truc­tu­ra sino tam­bién en la aper­tu­ra de tien­das. En es­te sec­tor en con­cre­to hay dos co­sas que te pue­den lle­var al ho­yo. Por un la­do, me­ter la pa­ta en ex­pan­sión, en­tran­do en lo­ca­les o ciu­da­des que por ta­ma­ño, pre­cio o ubi­ca­ción no te co­rres­pon­den. Du­ran­te mu­chos años du­da­mos, por ejem­plo, so­bre si era con­ve­nien­te abrir en Ma­drid el se­gun­do pun­to de ven­ta y aho­ra hay ca­tor­ce. Al prin­ci­pio fui­mos muy pru­den­tes y eso nos ha sal­va­do el pe­lle­jo. Aho­ra po­de­mos ha­cer otras co­sas y las ha­ce­mos. Por otro la­do, se pue­de me­ter la pa­ta en com­pra: la pre­sión psi­co­ló­gi­ca de per­der ven­ta ha­ce que mu­cha gen­te se vuel­va lo­ca com­pran­do mer­can­cía. Pe­ro lo cier­to es que na­die quie­bra por que­dar­se con po­co stock, si ven­des to­do lo que com­pras es im­po­si­ble que te va­ya mal, pe­ro sí hay mu­cha gen­te que ha que­bra­do por me­ter la pa­ta en com­pra. Y no só­lo en can­ti­dad de uni­da­des sino en pro­fun­di­dad”.

Váz­quez lo co­rro­bo­ra: “Aho­ra pa­re­ce fá­cil abrir tien­das de 300 y 400 m2 por­que hoy nues­tro ta­ma­ño lo so­por­ta, pe­ro du­ran­te la épo­ca de cre­ci­mien­to he­mos te­ni­do mu­cho cui­da­do con la elec­ción de las tien­das que abría­mos. Eso va muy re­la­cio­na­do con el pro­ce­so de com­pra de mer­can­cía. No­so­tros rom­pe­mos stocks con cier­ta fre­cuen­cia en va­rias ca­te­go­rías por­que es más do­lo­ro­so pa­sar­te que no lle­gar y por­que man­te­ne­mos ese prin­ci­pio de ex­clu­si­vi­dad de de­ter­mi­na­das pren­das. Aus­te­ri­dad en la com­pra y aus­te­ri­dad en la to­ma de de­ci­sio­nes, es al­go que nos fun­cio­na muy bien”.

Una am­plia­ción de ca­pi­tal muy opor­tu­na. En 2014 die­ron en­tra­da al ca­pi­tal ex­terno, un pa­so que pa­ra ellos ha si­do cla­ve en su evo­lu­ción pos­te­rior. “Tu­vi­mos mo­men­tos di­fí­ci­les en los que lo pa­sa­mos real­men­te mal, te­nía­mos ten­sio­nes de te­so­re­ría y en 2012 de­ci­di­mos ha­cer am­plia­ción de ca­pi­tal. En­ton­ces fac­tu­rá­ba­mos en torno a 4 mi­llo­nes. Tar­da­mos dos años en ce­rrar­la y, al con­cluir­la, fac­tu­rá­ba­mos unos 6 mi­llo­nes. Bus­ca­mos so­cios afi­nes que nos pu­die­ran acom­pa­ñar. No to­dos te­nían ex­pe­rien­cia en re­tail, al­gu­nos mu­cha, pe­ro

Ha­ber na­ci­do con la cri­sis nos ha he­cho ser bas­tan­te aus­te­ros, tan­to en es­truc­tu­ra co­mo en aper­tu­ras

to­dos te­nían vi­sio­nes in­tere­san­tes que nos ape­te­cía com­par­tir”, re­cuer­da Váz­quez. “Una em­pre­sa de re­tail re­quie­re un es­que­le­to de­ter­mi­na­do pa­ra fun­cio­nar bien. No­so­tros lo te­nía­mos, pe­ro nos fal­ta­ba di­luir los cos­tes en una es­truc­tu­ra con más tien­das. Nues­tra for­ta­le­za era que los már­ge­nes eran bue­nos. Es de­cir: las tien­das da­ban di­ne­ro, pe­ro ha­bía una es­truc­tu­ra que se lo es­ta­ba co­mien­do to­do. Si la em­pre­sa co­mer­cial­men­te es­tá sa­na, y no­so­tros lo es­tá­ba­mos, es más fá­cil con­ven­cer a los in­ver­so­res pro­fe­sio­na­les”, con­clu­ye Vi­van­cos. Así en­tra­ron 1,4 mi­llo­nes de eu­ros.

CAM­BIO DE MO­DE­LO DE TIEN­DA Y DE PRI­ZING

“Cuan­do ce­rra­mos la am­plia­ción de ca­pi­tal, em­pe­za­ron a dis­pa­rar­se los re­sul­ta­dos por­que ade­más cam­bia­mos el mo­de­lo de tien­da y el mo­de­lo de pri­zing. Es­ta­ble­cer cuál es el pre­cio ideal que de­bo te­ner es muy com­pli­ca­do. Por un la­do, si ba­jas el pre­cio, pier­des mar­gen pe­ro vas a te­ner más ro­ta­ción, pe­ro si ba­jas el pre­cio ya sa­bes que no lo vas a po­der su­bir nun­ca más. Y en nues­tro ca­so nos sa­lió muy bien”, se­ña­la Vi­van­cos.

Aquí sur­ge otra du­da: ¿con la ba­ja­da de pre­cio no te­nían mie­do de ale­jar­se del clien­te ini­cial? “No tie­ne por qué. El cre­ci­mien­to en ta­ma­ño nos ha per­mi­ti­do con­se­guir que la ba­ja­da en pre­cio no im­pli­que pér­di­da de ca­li­dad. En­tien­do que un clien­te no quie­ra re­nun­ciar a ca­li­dad a cam­bio de pre­cio, pe­ro aho­ra ofre­ce­mos los mis­mos o in­clu­so me­jo­res es­tán­da­res de ca­li­dad por­que he­mos ga­na­do vo­lu­men de com­pra. Al­gún clien­te ha­bre­mos per­di­do, so­bre to­do aque­llos que quie­ren al­go pa­ra di­fe­ren­ciar­se de sus ami­gos, pe­ro man­te­ne­mos una lí­nea, Icon, pre­ci­sa­men­te en­fo­ca­da a ese clien­te que bus­ca pren­das es­pe­cia­les que só­lo te­ne­mos en tien­das se­lec­cio­na­das”, ex­pli­ca Váz­quez.

In­ter­na­cio­na­li­za­ción. El pro­ce­so de in­ter­na­cio­na­li­za­ción arran­có ha­ce un año y me­dio y aho­ra mis­mo tie­nen pre­sen­cia en 11 paí­ses y tien­das fí­si­cas en Pa­rís, Lon­dres, Ams­ter­dam, Lis­boa, Am­be­res, Mé­xi­co, Chi­le, Qa­tar, Du­bai, Jor­da­nia, Lí­bano y “va­mos a abrir en bre­ve en Tur­quía, Ku­wait y Ecua­dor. En Chi­le te­ne­mos tres tien­das, en Por­tu­gal te­ne­mos tres pun­tos de ven­ta y ce­rra­re­mos el año con cua­tro tien­das más ope­ra­ti­vas. Mé­xi­co es un mer­ca­do na­tu­ral, por­que es de los paí­ses ame­ri­ca­nos que tie­ne una po­bla­ción que pue­de ser clien­te de Scal­pers. Cuan­do en­tra­mos en el país par­tía­mos de un re­co­no­ci­mien­to de mar­ca des­de el prin­ci­pio”, se­ña­lan. “De aquí a 5 años nos gus­ta­ría desa­rro­llar un se­gun­do mer­ca­do en paí­ses

co­mo Reino Uni­do, Ale­ma­nia, Ho­lan­da o Fran­cia y te­ner 50 tien­das, co­sa que es bas­tan­te al­can­za­ble una vez que ten­gas 4 o 5 tien­das y em­pie­cen a fun­cio­nar”.

Di­ver­si­fi­ca­ción ha­cia el ocio y los ‘mi­ni­yos’. Su apues­ta por la di­ver­si­fi­ca­ción se ins­cri­be den­tro de la mo­da mas­cu­li­na, y den­tro de ella se en­fo­can ha­cia las dis­tin­tas fa­ce­tas de la vi­da del hom­bre: de­por­ti­va, ca­sual, de eti­que­ta, pro­fe­sio­nal y crea­mos lí­neas es­pe­cí­fi­cas. “Es­ta­mos apos­tan­do por los ni­ños, co­mo una ex­ten­sión de la ro­pa de hom­bre. En prin­ci­pio se con­ci­bió co­mo la lí­nea mi­ni­yo. Ha­cía­mos las mis­mas pren­das de hom­bre adap­ta­das al ni­ño, pe­ro ha evo­lu­cio­na­do has­ta ser una lí­nea in­de­pen­dien­te con sus pro­pios di­se- ños, ma­te­ria­les y co­lo­ri­do”, re­cuer­da Vi­van­cos. En cuan­to a la mu­jer, “ha ron­da­do por nues­tras ca­be­zas, pe­ro re­quie­re in­cor­po­rar equi­pos es­pe­cí­fi­cos. Se­ría ca­si co­mo crear otra com­pa­ñía. La lí­nea de hom­bre se pue­de desa­rro­llar mu­cho más y no que­re­mos que na­da nos dis­trai­ga”, sen­ten­cia Bor­ja Váz­quez.

Sin ol­vi­dar el on­li­ne. “Aho­ra mis­mo es­ta­mos en torno al 8,5% del pe­so on­li­ne en nues­tras ven­tas. 2018 es el año en el que va­mos a po­ner to­da la car­ne en el asa­dor con la tien­da on­li­ne. He­mos desa­rro­lla­do nue­vas pla­ta­for­mas, he­mos in­cor­po­ra­do nue­vos equi­pos y es­ta­mos tra­ba­jan­do con los gran­des mar­ket­pla­ces mun­dia­les de la dis­tri­bu­ción y as­pi­ra­mos a ter­mi­nar el año en un 10-11%”.

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