IDENTIFICA EL “CUORE” DE TU MODELO.

EN BUSCA DE LOS ‘NO CLIENTES’.

“En una estrategia de innovación en valor es fundamental que tengas en cuenta a los No clientes. Si tú sólo tratas de entender cómo vas a ganarle cuota de mercado a tus competidores sobre el mercado que ya existe, vas a terminar entrando en una guerra de precios. Nosotros no nos planteamos convencer a alumnos que ya estaban dispuestos a pagar un MBA en una escuela de negocios porque la oferta ya es suficientemente atractiva y bien cubierta.

Lo que pensamos fue en activar precisamente a los ‘No Clientes’, personas que podrían potencialmente ser clientes y no lo son y ver por qué no lo son porque en esa reflexión es cuando entiendes qué es lo que hace falta para reactivar el mercado. Y llegamos a la conclusión de que había dos grandes barreras: el tiempo y el dinero. Así fue como decidimos resolver esos dos grandes problemas. El tiempo: en lugar de dedicar 600 o 700 horas a un programa online o presencial, dedicar una fracción de ese tiempo y con una metodología que tú puedes conciliar día a día. El dinero: en lugar de vender a pocas personas a un alto precio, vendamos a muchas personas a un bajo precio porque además eso se alineaba con nuestro propósito de compañía de llevar el conocimiento al máximo número de personas. Si tú entiendes esta necesidad y le das solución planteando una alternativa que permite abaratar costes tienes el problema resuelto”.

El proceso de identificación de quién no es tu cliente te permite también definir qué es lo que más puede valorar tu público objetivo, qué es lo imprescindible, y es en ello en lo que te tienes que enfocar y dónde debes poner toda tu atención y todos tus esfuerzos. Sólo si realizas correctamente esta identificación podrás actuar en los atributos que realmente van a impactar en la percepción del cliente y aportar ese valor extra y especializarte en ello, ofreciendo la mejor propuesta y eliminado todo lo superfluo. Aquí el principal error que puedes cometer es, como recuerda Ribó, “erosionar el valor central de la propuesta. Si se ahorran costes haciendo la propuesta de valor algo peor, se entra en pérdida de valor para el cliente. Por ejemplo: un supermercado discounter siempre tiene un surtido corto, eso le permite ser más eficiente y tener mejores precios. Pero si falla en algunas categorías o marcas, es decir, ofrece un surtido demasiado corto, acabará perdiendo venta”.

Y VALÍDALO CON TU PÚBLICO OBJETIVO.

“Uno de los grandes errores que puedes cometer en esta estrategia de innovar en valor es no contrastar con el cliente si está dispuesto a aceptar el valor añadido que tú has pensado”, insiste Ramonet. Es decir, si estaría dispuesto a pagar por ello. “Hay que acudir al cliente susceptible de adquirir su producto o su servicio o potencial no cliente (no soy comprador de Mercedes, pero me encantaría serlo) y sentarse con ellos, trasladarle tu propuesta (no como concepto, sino como una realidad) y ponerle en la tesitura de que te compre. Es ahí cuando se les van a ocurrir mil razones para no comprarte”, insiste Gozalo. Y propone cuatro preguntas para hacer esta validación: “¿Qué has entendido? ¿Es para ti? ¿Por qué? Y la última pregunta, que es la

pregunta del millón, te voy a hacer un 50% del descuento y vamos a dejar formalizado el pedido. La gente anima mucho los conceptos, pero cuando le pones en la tesitura de pagar es cuando realmente puedes comprobar si tienes algo potente o si lo que estás planteando no tiene ningún sentido”. En su caso, la propuesta de valor era democratizar el conocimiento apostando por un equipo de profesores de innovación y emprendimiento que eran los protagonistas reales de esa innovación y ese emprendimiento. “Nosotros nos preguntamos ¿Qué es lo que tiene impacto para aprender? Si realmente quien está ahora mismo liderando la innovación es quien la está emprendiendo, ¿por qué no recurrir a esos emprendedores para que lo cuenten de primera mano?”, explica Gozalo.

JUEGA CON LAS EXPECTATIVAS.

Como resume Ramírez, “sólo si a través de la experiencia de compra y de consumo el cliente percibe que lo que recibe es mucho más de lo que esperaba obtener es cuando se consigue imprimir valor a la propuesta”. Es una cuestión, pues, de mejorar las expectativas del cliente. Y recuerda una anécdota al respecto: “en cierta ocasión hicimos una encuesta a varios pasajeros que acababan de aterrizar de un vuelo entre Madrid y Londres en dos compañías diferentes. Una era de low cost y la otra no. En el caso de la aerolínea normal todas las puntuaciones (desayuno, hora, puntualidad) eran correctas, pero no superaban el 6/7. En el caso de las de la low cost se dispararon superando ampliamente el 8 porque las expectativas de las que partían eran muy bajas y el resultado muy alto. Cuando pagas poco, tus expectativas son menores, de manera que si haces un producto de calidad de distribución masiva tienes la oportunidad de mejorar la experiencia del cliente y sorprenderle”.

DESAGREGA Y AHORRA.

Según Ramonet, “una vez validado el valor añadido, la clave radica en ahorrar en todo lo que mi cliente objetivo no valora. En función de eso puedo establecer la desagregación del producto y servicio y a partir de ahí ir escalando.” En pocas palabras: ahorrar en lo no imprescindible. “En nuestro caso, nosotros no tenemos un campus, ni cientos de profesores, ni un staff super amplio. Entendimos que la gente no nos iba a evaluar tanto por las prestaciones de la plataforma tecnológica, por ejemplo, sino por el contenido que recibía y por la utilidad que ellos percibieran. A lo mejor la mejor web no contribuye a tu objetivo, a lo mejor tener las mejores oficinas no contribuye a tu objetivo... Esto afecta a la cuenta de resultados y esos costes pueden estar provocando que yo derive fondos de otras cosas que sí aportan valor al cliente. Apostamos por un modelo simple, que permite al alumno no perderse y desinvertimos una parte importante del presupuesto que las escuelas