Cómo captar a franquiciados en la era poscoronavirus...

LA DOBLE ‘T’ DE LA FRANQUICIA

... Y algunos apuntes para seleccionar –con criterio– una franquicia. Así quedaría completo el titular de este artículo en el que analizamos un escenario inédito donde el modo en el que las centrales se aproximan y relacionan con el candidato debería ser distinto al conocido hasta ahora.

Hoy dos términos adquieren más relevancia que nunca. Por un lado, la transparencia por parte de unas centrales que deben comunicar, sin titubeos, los cierres que se hayan producido, episodios dolorosos pero que forman parte de cualquier enseña, más en estos tiempos. Puede, incluso, que alguna unidad, aun siendo rentable, vaya a bajar la persiana, por circunstancias varias. Quizás esto sea una oportunidad, en forma de traspaso, para el candidato. Y esto ha de transmitírselo la central.

Por otra parte, la tecnología. El interesado ha de indagar, más que nunca, en el acento tecnológico de la compañía. Para afinar más, debería pedir a la central que le detallase cómo integran la tecnología en el modelo de negocio para que sea competitiva y aporte un valor añadido real a la actividad, además de ser la palanca para ganar en eficiencia a todos los niveles, en costes, en la optimización de las ventas, en el conocimiento del cliente… Hoy, una cadena, sin esos eslabones, será frágil y quebrará.

La franquicia es lo que es y la crisis no la va a cambiar. Esta fórmula, en su esencia más profunda, permanecerá inmutable. Y así debe ser, porque, de lo contrario, no estaríamos hablando de la franquicia, estaríamos hablando de otra cosa. “Desde el enfoque operativo entre central y asociado, no se va a producir ningún cambio sustancial, ya que no hay mucho terreno para ello”, reflexiona

director general de Barbadillo y Asociados. “La franquicia se apoya en consideraciones operativas que no van a cambiar, porque el sistema así lo exige. El franquiciador ha de tener el liderazgo que se le presupone, las relaciones entre las partes han de ser las fijadas en el plano legal…”.

Y si bien el corazón permanece inalterable, hay que analizar si el coronavirus implicará cambios en ámbitos vitales también, como la forma en que las centrales seleccionan y captan a los asociados. Aspecto éste que adquiere un especial protagonismo en un escenario donde es previsible que el aumento del paro provoque un incremento de candidatos que buscan autoempleo, muchos de ellos con perfiles no del todo adecuados y con un conocimiento del sistema de la franquicia escaso… o nulo. Intentemos averiguar ahora cómo responderá

Barbadillo, Santiago

el mercado en este contexto, cómo el mercado ‘absorberá’ ese mayor flujo de candidatos, información que nos permite en paralelo identificar buenas prácticas y pistas para que el candidato detecte cadenas sólidas y fiables.

Nuevo escenario, ¿idénticos planes? Miguel Ángel Oroquieta,

socio director de T4 Franquicias, ve un panorama sombrío. “Salvo en sectores muy concretos, la demanda por parte de los consumidores va a disminuir. Si tú multiplicas tu oferta [con nuevos asociados] y la demanda se encoge, algo no cuadra, ya que no vas a lograr rentabilidad para esa oferta que estás generando. Y lo cierto es que todo el mundo va a salir a captar franquiciados cuanto antes, cuando el planteamiento ahora sería reforzar la presencia propia, hacer rentables las unidades y crecer en aquellas zonas donde, lamentablemente, ha disminuido la oferta”.

“Aquí no se trata del volumen de franquiciados que tengas, sino de la calidad de los mismos”

Nuevo escenario, ¿idéntica información?

Relacionado con lo anterior, Oroquieta se pregunta cuántos franquiciadores van a cambiar sus cuentas de resultados o sus informaciones financieras, ajustadas a este nuevo escenario donde la demanda se contraerá. “Me temo que la mayor parte no lo hará. Y en el nuevo contexto tengo que reajustar

No perdamos de vista que la selección del franquiciado es muy compleja, con el dinero como primer filtro. “Si una persona no tiene los recursos para afrontar esa inversión, el proceso se detiene”, explica CEO de Asesor Franquicia. “Y hoy son los bancos los que están haciendo ese trabajo previo de filtrado”. Luego, está la capacidad de gestión, “el siguiente filtro para dar con un buen asociado, algo imposible de determinar a priori, hasta

Gonzalo Juliani,

que no le ves trabajando”, reconoce Juliani. “Por mis manos han pasado 200 franquiciados y he visto de todo. “Gente apocada, pero con gran capacidad mi estructura de costes, los de arrendamiento, la estructura para gestionar ese negocio… información que debe estar recogida, replanteada y presentada de forma correcta al candidato”.

Anticiparse al futuro. Luque, Enrique

consultor especializado en retail y socio director de Opteamism, aconseja ponerse en el sitio de ese candidato y revisar varias cuestiones. “Una de ellas es que el informe económico puede ser orientativo, pero necesitaré un escalado en el tiempo mayor, lo que pasa por indicar cuál será la facturación estimada en varios escenarios y qué planes de coyuntura se aplicarían. Habría que analizar si ese plan se podría incluir en algún clausurado dentro del contrato, para que si el asociado, por ejemplo, no ha llegado a una serie de objetivos fijados, pueda alcanzarlos de otras formas. Esto deriva en contratos no tan rígidos y estrictos, sino más adaptados a la actual coyuntura. No es que el contrato pierda su naturaleza, sino que el entendimiento será de doble vía”.

director de Frankizia.com, comparte la idea de que se va a producir un incremento notable de candidatos. “Pero creo que la franquicia española no tiene el nivel directivo para tomar esa cuestión en

Menos es más. Josan García,

analítica, con lo que le va bien, mientras que encuentras a personas con negocios anteriores exitosos, a quienes no les ha ido bien”. serio y empezar a pensar que no se trata de volumen de franquiciados sino de calidad de los mismos, que se puede llegar a los mismos números con menos asociados, pero con una eficiencia de ventas muy superior. Este argumento, por todo lo que veo y leo del sector, no está ahora en la mente de los directivos de franquicia. El problema es que la mayoría de los directores de Expansión de cadenas en el mercado nacional posee una retribución por la firma de un contrato, pero no se contempla una por cumplir los objetivos del primer año o que a los tres años el franquiciado aún esté en la red”.

Buenas prácticas.

Explica García que escoger de forma correcta a un asociado significa implementar un programa para saber qué tienen en común los franquiciados que lo hacen bien en tu red y trasladar esa información a unos test para después analizarlos.

TIEMPOS DE NUEVAS PREGUNTAS

Profundicemos ahora en algunas de las cuestiones a plantear por el potencial franquiciado a esas centrales que, como observamos, no deberían seguir las mismas estrategias de venta que antes de la irrupción de la crisis del coronavirus.

¿Quién lleva el timón?

“En España, ni legal ni conceptualmente, nos hemos preocupado demasiado por averiguar quién dirige la cadena, quién está al mando”, lamenta García. “En otros sistemas más evolucionados, como los anglosajones, en la documentación precontractual que entrega la central se tiene que explicar quién está, por qué está ahí, qué ha hecho con anterioridad y si ha estado vinculado a alguna quiebra de alguna empresa en el sistema de franquicias en los últimos cinco años. Conocer quién pilota el barco y con qué equipo cuenta es fundamental, ya que la franquicia, al final, es servicio a cambio de royalties. Y diría que nunca se ha incidido en este aspecto”.

Fuente de primera mano.

Para Luque, la recomendación más válida es buscar a la enseña que mejor lo esté haciendo. ¿Y cómo se llega a esa información? “En ocasiones es complicado. Al final, el comunicador más válido es el franquiciado ya operativo dentro de la red, que puede confirmar al candidato si la central está respondiendo en este periodo tan complicado”.

Nuevas líneas de apoyo.

Asegura Luque que, si existe un soporte importante, la marca estará vendiendo media franquicia al futuro inversor. “Pero al margen de en servicios, la central debe crecer en nuevos partners que incorporen líneas de negocio. Y aquí es interesante ver, por ejemplo, cómo Glovo interactúa con algunas franquicias [no sólo del segmento de hostelería-restauración], ya que puede cumplir una misión interesante para aquel asociado de un supermercado sin una logística adecuada para soportar el momento actual. Al final, me puedo apuntar a esa cadena, porque compruebo que ha acertado en esa estrategia de fortalecer la logística cuando así se necesitaba”.

Hay que ajustar la información financiera a un escenario donde se contraerá la demanda