Reimaginando el significado de liderar

El paso de formas de gestión mecanicistas, propias de la era industrial, a un nuevo paradigma de liderazgo, acorde con un mundo dinámico y conectado, está representando un reto difícil de alcanzar. La mayoría de las organizaciones y sus líderes llevan mucho tiempo operando bajo los conceptos de esa época industrial basada en la predictibilidad, el control y la burocracia; pero ha llegado el momento de reimaginar el liderazgo.

Esto nos retrotrae a los comentarios de Gary Hamel sobre humanocracia, y la necesidad de un modelo de gestión más humano-céntrico, que pueda disponer de todo el ingenio de la humanidad y que sea capaz de liberar las capacidades de cada individuo. Un modelo donde el control del líder no sea un mero instrumento para descargar su ansiedad frente a la complejidad del mundo ni un impulso por ostentar el poder sobre las personas, sino una herramienta para que el genio creativo aflore.

“Durante años hemos podido observar cómo las organizaciones se sobregestionan e infralideran. Necesitamos revigorizar el liderazgo”, afirmaba Aaron de Smet, senior partner de McKinsey & Company, en el 12th Global Peter Drucker Forum. A él le correspondió moderar un panel diverso –conformado por Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim Group; Tiffani Bova, evangelista mundial sobre Crecimiento e Innovación en Salesforce; Steven Baert, director de Personas y Organización de Novartis, y Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School–, para debatir sobre cómo reinventar el liderazgo.

investigaciones

AARON DE SMET: Algunas que estamos llevando a cabo en McKinsey & Company, nos demuestran que las compañías exitosas son cada vez más responsables de quedarse con mayor cantidad del valor que generan. Si observamos la evolución de 2014 a 2017, comprobamos que aquellas con mayor rendimiento y que se sitúan en un percentil superior, por encima de la media, son empresas que capturan y retienen más valor de las operaciones que generan. Por el contrario, las que están en el percentil inferior no solo no crean valor sino que lo destruyen. Existe un proceso donde se percibe que los rendimientos entre compañías bien y mal lideradas no hacen más que distanciarse. Tiffani, ¿cómo pueden crear los líderes una experiencia de trabajadores y clientes que sea diferenciadora y crítica para su compañía?

TIFFANI BOVA: Lo primero que se me viene a la cabeza es la variación que se ha producido sobre el concepto de creación valor, que ha pasado de ser una definición puramente capitalista a convertir a la empresa en la mejor plataforma para el cambio, como frecuentemente observa nuestro CEO Marc Benioff.

Otra transformación importante es cómo se ha ampliado la forma de pensar respecto de la comunidad de accionistas, no siendo estos exclusivamente quienes invierten en la compañía o poseen acciones; sino que grupos como los empleados, distribuidores, proveedores y toda la comunidad que rodea la empresa, son también considerados partes interesadas.

Cuando los líderes tienen esa mentalidad de principiantes y se enfrentan a las situaciones de un modo distinto, tienen la oportunidad de descubrir dónde, realmente, se agrega valor.

Durante años hemos podido observar cómo las organizaciones se sobregestionan e infralideran. Necesitamos revigorizar el liderazgo

En Salesforce, acabamos de terminar otra interesante investigación, relacionada en parte con la vuestra, que demuestra que compañías con una experiencia de empleado muy fuerte hacen de ellas entornos donde también se crean experiencias de cliente atractivas, convincentes y diferenciadas. Todo esto, a su vez, genera índices de crecimiento muy superiores respecto de otras empresas que no tienen una experiencia de empleado fuerte. Lo interesante de este estudio es que es unidireccional; es decir, tener una intensa experiencia de cliente no significa tener una intensa experiencia de empleado; lo cual nos indica que el proceso ha de comenzar primero con el empleado, y luego ser cliente-céntricos. Tenemos que pensar en esta ecuación de valor de una forma diferente.

A.D.S.: ¿No resulta demasiado pedir a los líderes que, además de gestionar en tiempos complejos teniendo que pivotar estratégicamente mientras resuelven asuntos económicos, cambios en la conducta de los consumidores etc., se focalicen en la experiencia de los empleados?

T.B.: Ante este tipo de problemas es cuando se ve brillar a los grandes líderes. La manera en la que las marcas y sus máximos responsables apoyen a los clientes y empleados tendrá implicaciones a largo plazo; y lo que piensen de ellos, más allá del año 2021, dependerá de todo esto. Por eso deben asegurarse de estar alcanzando a ambos grupos, clientes y empleados, pues resulta crítico.

En Salesforce llevamos a cabo un ejercicio propuesto por nuestro CEO, quien nos retaba a tener un millón de “conversaciones” con nuestros clientes. Conversaciones que no eran una venta, sino una pregunta respecto de cómo se encontraban y qué podría hacer la compañía para apoyarles. Eso nos ha permitido saber el trabajo que se necesita hacer hoy, y el que se hará en el futuro. Con 55.000 empleados, Salesforce llegó a generar un millón y medio de conversaciones, que se han traducido en el lanzamiento de cinco nuevos productos, gracias al conocimiento extraído de esas charlas. También realizamos ciertas reorganizaciones de personal que, si bien nos obligaron a prescindir de 1.000 personas, hizo que contratásemos 4.000 más, solo imaginando la situación a la que nos íbamos a enfrentar en el futuro.

Compañías con una experiencia de empleado muy fuerte hacen de ellas entornos donde también se crean experiencias de cliente atractivas y convincentes; pero no al revés. Por lo tanto, el proceso ha de comenzar en el empleado

Procesos como este son una ventana abierta para comprender qué quieren nuestros empleados o, más importante aún, qué quieren nuestros clientes. Este ejercicio nos ha permitido tomar decisiones duras basándonos en información sólida. Hoy los líderes tienen pocas alternativas. Una de ellas es, observando el pasado, intentar recuperar el statu quo previo; o bien mirar hacia adelante escuchando a sus clientes y empleados, y así descubrir qué quieren para la empresa en el futuro.

A.D.S.: Alain, como CEO de un grupo con diferentes negocios en Oriente Medio, me comentabas hace unos meses que “cuando la actitud de un empleado se reduce a intercambiar trabajo por nómina”, esto te generaba dudas de su valor para el equipo; en cambio, “si va al trabajo con un propósito constructivo, decidido a crear una experiencia de valor para el público, formará parte del grupo”. Con eso en mente, me explicabas que habéis realizado una profunda transformación, comenzando por los líderes. ¿Cuáles son los cambios críticos que deben hacer los máximos responsables?

ALAIN BEJJANI: Soy de los que piensan que todo gira alrededor del liderazgo y de las personas. El resto son solo detalles, si lo comparamos con la importancia que tiene lo anterior. En Majid Al Futtaim Group, no consideramos

el liderazgo de una forma aislada, sino en relación con las 44.000 personas que forman nuestro grupo. Algunos entornos valoran al líder por su seniority, pero no sirve de nada si esos seniors no lideran. Nosotros creemos que cada uno de nuestros 44.000 miembros es un líder (al menos en potencia) que ha de ser capaz de cuestionarse a sí mismo para mejorar. Estamos convencidos de que al extender esta actitud, este mindset, en la organización, favorecemos el pensamiento individual y auténtico que nos permitirá cuestionarlo todo, planteando las preguntas que nos debemos hacer para que la mentalidad imperante sea la de la renovación constante.

De ahí nace todo lo que uno puede necesitar para reavivar una organización, hacer que continúe siendo efectiva y “ganarse el derecho” a tener una relación win-win con los clientes. La experiencia del consumidor se basa en la mentalidad, y esta no es algo que pueda disociarse. No podemos tener una actitud en casa diferente a la que tenemos en la oficina o con los colegas.

Todo lo que hemos hecho para dejar atrás lo que nos ha hecho grandes y abrazar lo que en el futuro nos hará grandes gira alrededor de la mentalidad. Empezamos a valorar menos la habilidad que poseen ciertas personas para realizar algunas tareas con efectividad y calidad, dando más valor a la capacidad de fomentar la mentalidad adecuada, de manera que podamos mutar nuestra oferta hacia un mundo experiencial, dado que las experiencias aportan mucho valor si las comparamos con los servicios.

Por ejemplo, en nuestro negocio de salas de cine no vendemos entradas. El empleado que está allí atendiendo a los clientes, está planificando y ofreciendo una experiencia nocturna, pero no vendiendo una entrada. No todos nuestros clientes lo entienden, y por ello consideramos que tenemos una gran responsabilidad de apoyarles en este viaje. Queremos darles la oportunidad de que observen esta nueva realidad que, también para nosotros mismos, supone enfrentarnos a un cambio enorme en un contexto de disrupción a todos los niveles.

Si bien ya estábamos en un entorno cambiante –y prueba de ello eran los movimientos tectónicos pre-COVID que nos llevaban, a una velocidad creciente, de un mundo bienes y servicios a otro experiencial, alentados por el impacto de la tecnología y el mundo digital–, todo esto ha explosionado con la pandemia. Muchas personas han sido alienadas por esta circunstancia. Se preguntaban si ellas eran la causa. Nosotros hemos intentado ayudarles en el proceso de comprensión, para que puedan variar su mentalidad y pasen de ser empleados que se consideraban incapaces a ser personas que contribuyen a la organización. Explicarles que su valor no es solo lo que saben y pueden hacer, sino lo que pueden aprender y cómo lo pueden implementar. Esto es lo que realmente importa para avanzar.

Creemos que cada trabajador es un líder (al menos en potencia) que ha de ser capaz de cuestionarse a sí mismo para mejorar. Extender esta mentalidad en la organización hace que siga siendo efectiva

Los líderes deben explicar a su gente que su valor no radica solo en lo que saben y pueden hacer, sino en lo que pueden aprender y cómo lo

pueden implementar

Cuando uno es vendedor de entradas, pasar a vender una experiencia nocturna es muy difícil. A algunos empleados les cuesta encarnar esta nueva forma de pensar para convertirse en embajadores de la marca. Pero si no tornan su actitud, y aunque piensen que realmente están haciendo mucho, lo único que conseguirán es perder clientes.

Nosotros adoptamos la transformación muy temprano, empezando por articular de un modo claro nuestra visión y propósitos, para luego definir, a través de nuestro modelo de liderazgo, qué significa ser líder en Majid Al Futtaim Group. Al mismo tiempo, y dado que no puedes hacer que las personas crezcan por sí solas, a través de nuestro Instituto de Liderazgo, creamos un programa de apoyo en esta transición. Algunos consiguen hacerla satisfactoriamente, mientras que otros se quedan por el camino; además, para cuando hayan pasado por este proceso, tenemos que estar preparados para aportarles nuevos retos, para que vean que el esfuerzo ha merecido la pena.

Este proceso de aprendizaje se repetirá posiblemente en un par de años, y entraremos en un proceso de aprendizaje continuo, que será la nueva normalidad. Por fortuna, esta experiencia consigue estimular a más personas que las que se quedan atrás.

A.D.S.: Esa inversión en liderazgo debe haber sido especialmente contrastada en este periodo de pandemia, dado que muchos de vuestros negocios son de retail, centros comerciales, salas de cine... ¿Cómo valoras los resultados? ¿Ha sido rentable la inversión?

A.B.: El hecho de que comenzásemos con la transformación en 2015, y no ahora, ha sido nuestra gran suerte. Las inversiones realizadas en los últimos cinco años no solo nos han permitido continuar sino liderar mejor en esta época de cambios vertiginosos.

Hemos podido tomar e implementar decisiones de manera acelerada, cosa que antes no habríamos sido capaces. Fuimos conscientes de que teníamos que cambiar completamente la dirección de nuestra organización en solo diez días, y las personas comprendieron que debían ser sus propios líderes, gestionando situaciones para las cuales nunca fueron preparados, situaciones que ni siquiera se esperaban y que posiblemente no se repitan en el futuro. Hemos vivido –y estamos viviendo– un momento donde nos jugamos la supervivencia y donde el liderazgo personal, a todos los niveles de la organización, ha dado la cara. Las reacciones de todos mis compañeros me han sobrepasado. Nuestra transformación digital tuvo que acelerarse al máximo, aprendimos a ser autosuficientes, reactivos y ágiles, dando un giro de 180º en un tiempo mínimo.

También nos hemos dado cuenta de que algunas de nuestras unidades de negocio, como grocery retail, son un salvavidas para nuestros clientes, sobre todo cuando las rutinas cotidianas han cambiando tanto y muchas personas no pueden salir de casa, pero siguen necesitan servicios y atención. Los clientes contaban con que estuviésemos a su lado, y lo hemos estado. Por eso me siento orgulloso y contento de haber podido superar satisfactoriamente esta situación, y creo que estamos preparados para la próxima.

A.D.S.: Amy, eres considerada como la inventora del concepto de seguridad psicológica, que retrospectivamente parece algo obvio. De hecho, el proyecto coloca la seguridad psicológica como el primer predictor de equipos efectivos. ¿Cómo descubriste este concepto y qué importancia está teniendo para los líderes en el momento actual?

Aristóteles de Google

AMY EDMONDSON: Afirmas que soy la inventora del concepto de seguridad psicológica, pero en realidad solo soy quien lo redescubrió. Demasiados líderes siguen hoy un modelo mental muy bien diseñado para la época de Henry Ford. En ese mundo estaba bien, al menos en términos de rentabilidad y producto, que los empleados tuviesen miedo en el trabajo. De hecho, la mayoría temían a sus jefes, porque a principios del siglo XX uno podía ser despedido de una planta Ford solo por sonreír.

La gestión basada en el miedo funcionaba cuando las tareas eran individuales, estaban estandarizadas y los resultados eran, objetivamente,

observables

La gestión basada en el miedo funcionaba en aquel contexto, cuando las tareas eran individuales, estaban estandarizadas y los resultados eran, objetivamente, observables. Si estas tres condiciones se dan, no hay ningún

problema en utilizar el miedo como estímulo, aunque me da la impresión de que muy pocas personas tenemos trabajos que reúnan esos tres requisitos en el ámbito de la gestión. Hoy esa mentalidad no sirve, aunque una gran mayoría de los empleados siguen estando en un contexto similar. Tienen miedo, y aunque no sea un terror exagerado, muestran muchas reticencias a expresar sus ideas.

Me tropecé con la inseguridad psicológica un poco por accidente, cuando participé en uno de los primeros estudios sobre reacciones negativas de medicamentos y errores médicos, del que formaron parte un grupo de médicos y enfermeras. La pequeña parte que se me encargó en el estudio tenía como objetivo mostrar que con mejores equipos había menos errores; algo similar a lo que se hace en seguridad aeronáutica.

Desgraciadamente, los datos arduamente recogidos sobre errores médicos sugerían lo contrario constantemente. Los datos revelaban que los mejores equipos tenían índices de error más elevados, y no al contrario. Esto fue una gran sorpresa hasta que lo obvio se hizo evidente: quizás los mejores equipos no es que cometan más errores, sino que están más dispuestos a hablar de ellos.

Si reflexionamos y analizamos la práctica médica, podemos comprobamos cómo esta desafía los tres puntos descritos anteriormente sobre los trabajadores de Ford: es un trabajo de equipo, y no individual; en él participan personas con roles muy variados, que han de ser coordinadas atentamente y cuyo trabajo está muy poco estandarizado, ya que –aun habiendo tratamientos específicos– estos han de adaptarse a cada paciente; y además los resultados a corto plazo son difícilmente observables de un modo objetivo. En estas situaciones, lo que realmente se necesita son personas que no tengan miedo de hablar y expresar cualquier sombra de duda que les asalte. Tener dudas sobre dosis y pacientes, y compartirlas, elimina errores.

Descubrí entonces que los buenos equipos eran conscientes de todo lo anterior; conscientes de que trabajar en un entorno de complejidad, incertidumbre y con grandes cosas en juego, no hacía más que promover la discusión y el pensamiento sobre las dudas. También descubrí que los buenos equipos no dejaban que los riesgos interpersonales se interpusieran a los de los pacientes. Fue más tarde cuando denominé a estas diferencias palpables de clima interpersonal como seguridad psicológica.

A.D.S.: Sorprende que la revolución industrial crease tremenda riqueza y productividad focalizándose en aquel tipo de tareas; unas tareas que ya están siendo automatizadas. De hecho, gran parte del trabajo que permanece es intensamente humano, intensamente personal…

A.E.: Por ello cobra tanta importancia el concepto de Humanocracia de Gary Hamel. Vivimos en la era del conocimiento, donde el ingenio, la disposición a colaborar y la pasión, como decía Alain, serán la fuente de la efectividad; y no la obediencia ni la conformidad.

Aunque hoy no sientan un terror exagerado, una gran mayoría de los empleados siguen mostrando muchas reticencias a expresar sus ideas

Vivimos en una era donde el ingenio, la disposición a colaborar y la pasión son la fuente de la efectividad; y no la obediencia ni la conformidad

A.D.S.: La farmacéutica Novartis es una empresa que tiene conocimiento crítico sobre la realidad que vivimos, y poder conversar con su responsable de RR.HH. representa una excelente oportunidad para realizar algunas preguntas sobre la innovación, la exploración y los descubrimientos. Steven, en vuestra compañía habláis con frecuencia de #unboss, un término que me parece diametralmente opuesto al liderazgo por miedo. ¿Cómo planteáis el liderazgo en un momento donde es necesaria la contribución de todos, donde cada persona debe liderar en un sentido más amplio, y donde cada individuo también ha de labrar su propio camino?

STEVEN BAERT: Es un tópico fascinante, que se parece al de las capas de una cebolla. Coincido con los otros ponentes en que venimos de un mundo predecible y ahora trabajamos en situaciones extremadamente complejas. Me gustaría resaltar que lo obvio se automatiza, el machine learning es un maestro del reconocimiento de patrones, pero gracias a la pandemia estamos redescubriendo las fortalezas humanas. La inteligencia humana es nuestro mayor recurso. Una marca son las personas que la forman, y en nuestro caso son 110.000 las que combaten la enfermedad y buscan curas.

Para intentar imaginar qué es lo que seremos en una década y cómo podremos continuar innovando y manteniendo, si no acelerando, el paso que ahora llevamos, hemos tenido que analizar la situación de otras compañías que, como la nuestra, viven de la ciencia. Llegamos a la conclusión de que es fundamental tener un profundo sentido de los propósitos,

que la curiosidad lo es todo; y, por cierto, ¡llama la atención la capacidad que tienen muchas empresas para suprimirla! Por último, concluimos que es importante empoderar a las personas.

¿Por qué pensamos que los jefes siempre tienen la respuesta? ¿Por qué tenemos equipos trabajando para los líderes, preparándoles presentaciones PowerPoint para que ellos se luzcan? De racionalizar cuestiones como esas, nació nuestro proyecto #unboss. A partir de una prueba del concepto en un par de personas, tuvimos que descubrir cómo hacerlo extensivo para 110.000. Cuando uno se da cuenta de lo obvio que es todo esto –y para eso solo hace falta leer los libros de Amy o de Tiffani, entre otros–, te preguntas cómo es posible que entre gente tan inteligente no lo estemos poniendo en práctica.

¿Qué es lo que nos frena? ¿Qué es lo que está reteniendo el cambio conductual? El poder comprender por qué ocurre esto a nivel individual nos da claves para entender lo que sucede a nivel de la organización. Eso nos llevó al concepto de inmunidad al cambio: qué se necesita para que un líder perciba verdaderamente –no hablo de percepción exterior sino de percepción interior– su naturaleza auténtica y sea capaz de cuestionarse a sí mismo.

Muchos de nuestros líderes viven en la memoria de lo que eran o continúan luchando contra esa memoria que tienen de sí mismos. Son líderes que no quieren seguir siendo como son, pero son incapaces de entenderse. Solo tras alcanzar una comprensión de quién se es, uno puede dedicarse a una transformación como la que plantean Amy o Tiffani, ya sea en términos de seguridad psicológica o de perspectiva del consumidor. Entendiendo esto, se disipan ansiedades y desaparecen los miedos que afectan a buena parte de nuestros líderes, pero hay que saber identificarlos antes de enfrentarse a ellos.

Lo obvio se automatiza, el machine learning es un maestro del reconocimiento de patrones; pero gracias a la pandemia estamos redescubriendo las fortalezas humanas. La inteligencia humana es nuestro mayor recurso

Solo cuando el líder alcanza una comprensión de quién es, puede dedicarse a la transformación de la

organización

En Novartis, queremos impulsar una nueva generación de líderes que perpetúen nuestro viaje para construir una organización inspirada, curiosa y sin jefes, mientras buscamos liberar el poder de nuestra gente y reimaginar la medicina

Arriba: Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School. En la página anterior: Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim Group.