Có­mo de­tec­tar a un de­pre­da­dor de ofi­ci­na

Tu lu­gar de tra­ba­jo es un eco­sis­te­ma don­de mul­ti­tud de or­ga­nis­mos con­vi­ven en un de­li­ca­do en­tra­ma­do de re­la­cio­nes for­ma­les e in­for­ma­les. Pe­ro cui­da­do, to­do pue­de des­es­ta­bi­li­zar­se si se in­fil­tra un de­pre­da­dor, un in­di­vi­duo sin es­crú­pu­los a la ho­ra de con­se

GQ (Spain) - - Gq Zoom -

Al de­pre­da­dor se le sue­le es­te­reo­ti­par como un in­di­vi­duo fal­to de ta­len­to que apa­ren­ta más que ha­ce en la ofi­ci­na, que pros­pe­ra a ba­se de pe­lo­teo y que ma­ni­pu­la a to­do su en­torno. Error. Esa es la des­crip­ción de un pa­rá­si­to. Los de­pre­da­do­res se dis­tin­guen por ser gen­te bri­llan­te, con gran­des do­tes so­cia­les y psi­co­ló­gi­cas, in­di­vi­duos al­ta­men­te or­ga­ni­za­dos y ca­pa­ces de rea­li­zar una pla­ni­fi­ca­ción mi­nu­cio­sa que los ayu­de a con­se­guir sus objetivos a to­da cos­ta y a cual­quier pre­cio. Eso es lo que los ha­ce es­pe­cial­men­te pe­li­gro­sos. En el cuer­po a cuer­po lle­van las de ga­nar por­que siem­pre tie­nen car­tas en la man­ga que ja­más tu­vis­te en cuen­ta. Pa­ra so­bre­vi­vir a ellos lo prin­ci­pal es de­tec­tar­los a tiem­po. Lo di­fí­cil de iden­ti­fi­car­los re­si­de en que son lo su­fi­cien­te­men­te há­bi­les pa­ra ocul­tar su na­tu­ra­le­za, pe­ro a po­co que se tra­ba­je mano a mano con ellos des­cu­bri­rás cier­tos ras­gos muy co­mu­nes en es­te ti­po de in­di­vi­duos. Ras­gos como es­tos:

1.TIE­NEN SU PRO­PIA AGEN­DA

Lo im­por­tan­te pa­ra los de­pre­da­do­res son ellos mis­mos, sus objetivos, que pue­den coin­ci­dir o no con los de la or­ga­ni­za­ción pa­ra la que tra­ba­jan (to­do de­pen­de del mo­men­to y las cir­cuns­tan­cias). Sus su­pe­rio­res di­fí­cil­men­te re­pa­ra­rán en que ellos tie­nen su pro­pia agen­da por­que sue­len ser fle­xi­bles y sa­ben apro­ve­char las ven­ta­jas que se les pre­sen­tan en el ca­mino, así como no du­dan en re­ti­rar­se an­te los obs­tácu­los.

2. SA­BEN PO­SI­CIO­NAR­SE

Son maes­tros en sa­ber ven­der­se su­til­men­te y no pier­den opor­tu­ni­dad de ha­cer­lo. Cul­ti­van las re­la­cio­nes con las al­tas es­fe­ras. Sus mi­ras son am­plias y no es­tán tan in­tere­sa­dos en sus su­pe­rio­res in­me­dia­tos como en quie­nes es­tán en la ci­ma del po­der. Tra­ba­jan el acer­ca­mien­to a los pe­ces gor­dos in­ves­ti­gan­do los clu­bes o res­tau­ran­tes que fre­cuen­tan, qué afi­cio­nes prac­ti­can, qué amis­ta­des tie­nen… y des­pués tra­tan de su­mer­gir­se en su círcu­lo aun­que sea tan­gen­cial­men­te. Es­to les su­po­ne una bue­na in­ver­sión de tiem­po y re­cur­sos, pe­ro les da un buen ré­di­to.

3. MAES­TROS DEL FIN­GI­MIEN­TO

En to­do mo­men­to con­tro­lan qué ima­gen pro­yec­tan y a quién. Efi­caz, re­so­lu­ti­vo, proac­ti­vo, crea­ti­vo, tra­ba­ja­dor en equi­po… es­ta es la más­ca­ra que crean cui­da­do­sa­men­te pa­ra pa­re­cer im­pres­cin­di­bles. Tra­tan de man­te­ner esa mis­ma ima­gen en­tre sus igua­les o su­bor­di­na­dos, pe­ro en las dis­tan­cias cor­tas re­ve­lan que tie­nen otra ca­ra.

4.ESTRATEGASPORNATURALEZA

Pa­ra ellos la ofi­ci­na es un ta­ble­ro de jue­go en el que to­das las pie­zas tie­nen su pe­so y fun­ción, por eso ne­ce­si­tan con­tro­lar la par­ti­da en to­do mo­men­to, siem­pre te­nien­do en men­te va­rios mo­vi­mien­tos su­ce­si­vos al que van a rea­li­zar (como bue­nos aje­dre­cis­tas que son). To­dos es­tán a su ser­vi­cio, pe­ro sus ma­ni­pu­la­cio­nes son me­su­ra­das pa­ra no des­cu­brir­se. Si las co­sas sa­len mal se re­ve­la­rá que te­nían pre­vis­to una ca­be­za de tur­co que no du­dan en sa­cri­fi­car, aun­que apa­ren­ten dar la ca­ra por él en el mo­men­to crí­ti­co. Re­co­pi­lan in­for­ma­ción per­so­nal y pro­fe­sio­nal de to­dos, co­no­cen sus for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des, y las usan lle­ga­do el ca­so.

5. ES­CE­NA­RIOS PRO­PI­CIOS

El de­pre­da­dor no de­ja na­da al azar, él crea sus pro­pias opor­tu­ni­da­des. Un mo­do de abrir­se ca­mino es des­es­ta­bi­li­zar a aque­llos que ocu­pan pues­tos que an­sía y pro­pi­ciar su sus­ti­tu­ción (mos­trán­do­se como su su­ce­sor na­tu­ral). In­ten­tan que se les vea como el ca­ba­lle­ro de bri­llan­te ar­ma­du­ra que lle­ga pa­ra sal­var la si­tua­ción so­lu­cio­nan­do ca­tás­tro­fes… que ellos mis­mos han pro­pi­cia­do. Siem­bran el caos y el des­con­cier­to: con ellos no exis­te la zo­na de con­fort y siem­pre hay ten­sión a su al­re­de­dor. Dan ór­de­nes con­tra­dic­to­rias pe­ro sin de­jar evi­den­cias pa­ra po­der acha­car­lo a una ma­lin­ter­pre­ta­ción del su­bor­di­na­do o com­pa­ñe­ro.

6.LOBOSSOLITARIOSDISFRAZADOS

Son in­di­vi­dua­lis­tas, re­cha­zan el tra­ba­jo en equi­po y no les gus­ta com­par­tir las mie­les del éxi­to. La coope­ra­ción so­lo la usan pa­ra nu­trir­se de in­for­ma­ción y co­lo­car­les a otros las ta­reas in­gra­tas o po­co vi­si­bles. Se re­ser­van fun­cio­nes de­ci­si­vas y trans­mi­ten a los su­pe­rio­res que el ver­da­de­ro mé­ri­to es su­yo, aun­que de ca­ra a la ga­le­ría reivin­di­quen que el mé­ri­to es de to­dos. Se mues­tran co­mu­ni­ca­ti­vos, re­ga­lan ideas re­ser­ván­do­se las va­lio­sas y com­par­ten in­for­ma­ción ocul­tan­do la real­men­te re­le­van­te.

7.TO­DO DE­PEN­DE DEL JE­FE

Los de­pre­da­do­res la­bo­ra­les es­tán am­plia­men­te es­tu­dia­dos y la li­te­ra­tu­ra clá­si­ca que ver­sa so­bre ellos se cen­tra en iden­ti­fi­car­los y crear cor­ta­fue­gos an­te su in­fluen­cia y efec­tos ad­ver­sos. Es ta­rea del je­fe ca­zar­los y li­mi­tar su in­fluen­cia a tra­vés de un li­de­raz­go pa­lia­ti­vo y cer­cano en el que se fo­men­te la co­la­bo­ra­ción y la co­mu­ni­ca­ción pa­ra lle­gar a en­ten­der quién es ca­da miem­bro del equi­po y qué fun­cio­nes efec­ti­vas desem­pe­ña, así como las re­la­cio­nes for­ma­les e in­for­ma­les que se man­tie­nen en­tre los miem­bros del gru­po. El sis­te­ma de va­lo­ra­ción es esen­cial, aun­que lo ideal se­ría que la plan­ti­lla ad­vir­tie­ra al je­fe de la ac­ti­tud del de­pre­da­dor. Si el je­fe sa­be es­cu­char, ana­li­zar y ac­tuar en es­tos ca­sos se evi­ta­ría que se ge­ne­ra­sen po­lí­ti­cas de pa­si­llo que des­es­ta­bi­li­zan el buen fun­cio­na­mien­to del equi­po.

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