De re­fres­cos y emo­cio­nes

Es­te eco­no­mis­ta ex­tro­ver­ti­do ha trans­for­ma­do una em­pre­sa en­tra­ña­ble pe­ro ob­so­le­ta en una com­pa­ñía jo­ven, ale­gre y muy ca­paz de arries­gar.

GQ (Spain) - - Not Personal, Just Business -

Di­ri­ge una gran em­pre­sa es­pe­cia­li­za­da en re­fres­cos en la que ad­mi­nis­tra los de­sig­nios de más de 20 mar­cas, al­gu­nas de ellas ín­ti­ma­men­te li­ga­das a nues­tro ba­ga­je sen­ti­men­tal, co­mo La Ca­se­ra, Tri­na o tó­ni­ca Sch­wep­pes. La fa­mi­lia (tie­ne cua­tro hi­jas), los ami­gos y el de­por­te (es­pe­cial­men­te la bi­ci­cle­ta, el triatlón y al­gún que otro ma­ra­tón) le man­tie­nen en for­ma pa­ra esa lu­cha dia­ria en la que la com­pe­ten­cia obli­ga siem­pre a ser mejor. Se lla­ma Ig­na­cio Sil­va (Bar­ce­lo­na, 1966) y, más allá del mar­ke­ting y los aná­li­sis del mer­ca­do, pre­fie­re to­mar de­ci­sio­nes aten­dien­do a la in­ten­si­dad de sus emo­cio­nes. GQ: Di­ri­ges los des­ti­nos de mu­chas mar­cas con per­so­na­li­da­des to­tal­men­te di­fe­ren­tes. ¿Có­mo te las in­ge­nias? IG­NA­CIO SIL­VA: Lo bueno es que te­ne­mos un por­fo­lio muy ex­ten­so pe­ro den­tro del mis­mo sec­tor. En re­la­ción a nues­tra com­pe­ten­cia, so­mos una com­pa­ñía re­la­ti­va­men­te pe­que­ña, lo que nos em­pu­ja a tra­ba­jar du­ro pa­ra ser el nú­me­ro uno en ca­da ca­te­go­ría. Por ejem­plo, con Sch­wep­pes so­mos lí­de­res en el sec­tor de las tó­ni­cas y esa po­si­ción es la que nos per­mi­te ha­cer co­sas nue­vas e ir más allá. El éxi­to es­tá en tra­ba­jar des­de la ven­ta­ja. GQ: Un año co­mo di­rec­tor co­mer­cial y mar­ke­ting y tres co­mo CEO su­man cua­tro en Oran­gi­na Sch­wep­pes. ¿Qué te en­con­tras­te al lle­gar? I. S.: Una com­pa­ñía que ha­bía ido pa­san­do por de­ma­sia­das ma­nos du­ran­te de­ma­sia­dos años. Yo en­tré cuan­do pa­só a for­mar par­te de Sun­tory [el con­glo­me­ra­do ja­po­nés de be­bi­das con em­pre­sas en to­do el mun­do]. Co­mo buenos ja­po­ne­ses, tra­ba­jan de una for­ma fa­mi­liar y, so­bre to­do, pien­san en el lar­go pla­zo. Oran­gi­na Sch­wep­pes era una com­pa­ñía de­ma­sia­do cen­tra­da en el cor­to pla­zo, muy fo­ca­li­za­da en as­pec­tos fi­nan­cie­ros, en ma­xi­mi­zar el be­ne­fi­cio lo an­tes po­si­ble. Hu­bo que im­plan­tar otra men­ta­li­dad, lo que obli­gó a cam­biar va­rios di­rec­ti­vos y la for­ma de pen­sar de to­dos los em­plea­dos. To­do un re­to. GQ: ¿Có­mo ban­deas­teis la cri­sis? I. S.: La con­sig­na fue cre­cer a pe­sar de la cri­sis y sen­tar las ba­ses pa­ra ser una gran com­pa­ñía, es­ta­ble y só­li­da, en el pre­sen­te y en el fu­tu­ro. Soy op­ti­mis­ta por na­tu­ra­le­za. Su­pi­mos en­con­trar nues­tro hue­co en la cri­sis y de­tec­tar a tiem­po que el mer­ca­do es­pa­ñol de la hos­te­le­ría iba a ge­ne­rar mu­chas opor­tu­ni­da­des, pe­se a la que es­ta­ba ca­yen­do. Vi­mos ve­nir el boom del gin-to­nic, que re­sul­tó pro­vi­den­cial, y de­ci­di­mos di­ver­si­fi­car­nos crean­do nue­vas ex­pe­rien­cias, co­mo nues­tro Li­mon Dry [ver­sión pa­ra adul­tos de Li­món Sch­wep­pes con un Iggy Pop rompe­dor co­mo ima­gen] o en­tran­do de lleno en el mun­do de la coc­te­le­ría con las tó­ni­cas Pre­mium Mi­xers. Apro­ve­cha­mos la opor­tu­ni­dad y fui­mos más allá. La ju­ga­da se re­pi­tió con otras ten­den­cias y, por ejem­plo, aca­ba­mos li­de­ran­do tam­bién el au­ge de los tin­tos de ve­rano con La Ca­se­ra. He­mos cre­ci­do. GQ: ¿An­tes de lan­zar un nue­vo pro­duc­to os lo pen­sáis mu­cho? I. S.: De­be­ría de­cir que sí pa­ra que­dar bien [ri­sas], pe­ro lo cier­to es que no tan­to co­mo la gen­te po­dría pen­sar. Siem­pre hay un gran es­fuer­zo de­trás pa­ra cu­brir las ne­ce­si­da­des in­sa­tis­fe­chas del con­su­mi­dor, pe­ro al fi­nal ca­si creo más en los vér­ti­gos del es­tó­ma­go, en esas co­ra­zo­na­das que te em­pu­jan a lan­zar­te a la aven­tu­ra. GQ: ¿Có­mo es tu se­llo a la ho­ra de ha­cer? I. S.: Yo creo mu­cho en las per­so­nas. Le de­di­co mu­cho tiem­po a mis com­pa­ñe­ros, al mer­ca­do y al con­su­mi­dor. Pre­fie­ro ver las co­sas por mí mis­mo an­tes de que me las cuen­te na­die. Me gus­ta sa­lir a la ca­lle y to­mar­le el pul­so al mer­ca­do. Creo que en­tre to­dos he­mos con­se­gui­do una com­pa­ñía jo­ven, ale­gre y ca­paz de arries­gar. Equi­vo­car­se no es ma­lo, lo ma­lo es no apren­der de los erro­res.

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