UNICAJA, SEMBLANZA DE UN ANIVERSARIO
EN marzo de 1991 se constituyó Unicaja por medio de la fusión de las Cajas de Ronda, Cádiz, Almería, Málaga y Antequera (más tarde se agregaría la Caja de Jaén). Y este treinta aniversario tiene lugar en vísperas de que se someta a decisión de sus accionistas la unión con Liberbank, para crear el quinto banco español y único con sede en Andalucía. Ambos hechos (uno desde el pasado, el otro para el futuro) quizá merezcan una semblanza de la andadura de la entidad en este ámbito de las operaciones corporativas.
Ya a finales de los años ochenta, los órganos directivos de la Caja de Ronda estaban imbuidos de tres ideas concatenadas que marcarían su futuro. Una, que era deseable y conveniente ganar dimensión mediante la integración con otras Cajas andaluzas, no sólo por la consecución de economías de escala, sino también por la generación de mejoras cualitativas significativas. Dos, que la Caja de Ronda era una buena base (incluida su avanzada plataforma tecnológica) sobre la que asentar un proceso de esa naturaleza. Y tres, no se trataba de hacer fusiones per se, sino de hacerlas bien y con sentido estratégico. Esto último debería ser obvio, pero vistas muchas experiencias posteriores, cobra sentido el aserto de que, en muchas ocasiones, lo obvio ha de ser lo primero a tener en cuenta.
Bajo estas premisas, pronto se estableció contacto con otras cajas andaluzas que compartían ideas similares. El resultado de aquellos encuentros se plasmó, primero, en unos protocolos y, por fin, en la creación de Unicaja. La nueva institución doblaba prácticamente la dimensión de la Caja de Ronda.
Tras un periodo de consolidación y unificación de las cinco entidades, y de superación de la crisis inmobiliaria de principios de los noventa, persistía el convencimiento de la bondad, tanto empresarial como para el conjunto de la economía, de profundizar en la integración regional con otras Cajas. Hubo intentos, algunos muy avanzados, pero que, salvo la incorporación de la Caja de Jaén a Unicaja en 2010, no cuajaron o quedaron limitados en su desarrollo (caso del común Banco Europeo de Finanzas). Pesaron en ello diversos factores, pero el más importante, al margen de algunas escaramuzas políticas, fue un acentuado localismo que podría haberse superado con medidas inteligentes y factibles. No fue así, y tras el posterior devenir de los grupos de otras Cajas andaluzas, el escenario de culminar un proceso más amplio de alianzas, dentro de la Comunidad, quedó definitivamente cerrado.
De esta forma se llega a la grave crisis económica de 2008-2014, que arrastró tras de sí a muchas entidades bancarias y que, en el marco del rescate europeo de nuestro sistema financiero, conllevó la desaparición (con las excepciones de las Cajas de Ontinyent y Pollensa) del modelo de las Cajas de Ahorros españolas. En ese turbulento periodo, Unicaja sorteó una repentina y no siempre bien calibrada fiebre de fusiones (vistos sus resultados), sin descartar alguna oportunidad de adquisición que fuera viable y adecuada. En esa línea, se entablaron negociaciones con Caja España-Duero, luego Banco Ceiss, que se convirtió en filial de Unicaja en marzo de 2014. También en este caso, la operación supuso de nuevo duplicar el tamaño de la entidad.
Con la aplicación del ya aludido cambio normativo, que implicó la desaparición de las Cajas de Ahorros, Unicaja se desdobló en un banco y una fundación bancaria. Esa transformación siguió la solución ya introducida antes en Italia con la ley D’Amato de 1990, aunque allí los cambios se hicieron gradualmente y aquí, por así decirlo, a todo trapo. La Fundación Unicaja es actualmente el accionista mayoritario de Unicaja Banco.
Para finales de este mes de marzo están convocadas las Juntas Generales para pronunciarse sobre el proyecto de fusión por absorción con Liberbank, operación que cuenta a sus espaldas con un largo periodo de gestación. De nuevo, ello significaría volver a multiplicar por dos la dimensión de Unicaja, y originar un banco con un activo superior a cien mil millones de euros, que aglutinaría el negocio de veinte de las Cajas de Ahorros existentes hace treinta años y con un 40% del capital en manos de las Fundaciones Bancarias. Pero siempre teniendo presente la premisa, ya advertida al inicio de estas líneas, de que no se trata únicamente de hacer fusiones, sino de hacerlas bien, con sentido estratégico, espíritu integrador y adaptadas a las exigencias de cada tiempo. Si se quiere expresar de otra manera, una fusión ha de ser un juego de suma positiva no sólo potencial, sino real. Hoy, como ayer, ese es el reto.
No se trata sólo de hacer fusiones, sino de hacerlas bien. Una fusión ha de ser un juego de suma positiva no sólo potencial, sino real: ese es el reto