La gestió del no-talent

La gestió del talent no és el més difícil en una organització. Acostuma a ser molt més difícil la gestió del no-talent i la gestió del talent oscil·lant. És cert que de vegades hi ha gent de talent amb un ego tan desbordat que ofega qualsevol empatia. Hi ha investigadors molt famosos no només per les seves proposicions, sinó per les preocupacions que s’escampen indefectiblement al seu voltant. El talent no són només els

outstanding tipus Messi, són aquella gent que dona resultats per sobre de la mitjana d’una manera sistemàtica. Aquesta gent té més oportunitats dins i fora de la seva empresa i té poc temps, estan molt sol·licitats. Normalment el talent és una bona síntesi d’aptitud i d’actitud. Gent que complementa bé coneixement, habilitats professionals i compromís. La gent de talent és respectada. Acostumem a respectar professionalment aquells de qui aprenem. Les organitzacions atractives són aquelles que es vertebren a partir de cadenes d’inspiració. Sense talent no hi ha inspiració. Finalment, cal assenyalar que el talent no és un estat permanent. Hi ha molt directiu que és com un cantant d’un sol èxit. El talent es juga repte a repte, dia a dia.

El més complicat és gestionar el no-talent, aquella gent que és un puzle errant de coneixements fixos, competències febles, greuges i actitud desmotivada. Són gent que no és obvi que sumi. Malgrat això, formen part de la comunitat (de vegades són animadors de la comunitat perquè tenen més temps) i cal anar amb compte amb la manera com es tracten, perquè els seus companys amb més talent poden admetre que se’ls faci espavilar però no admetran que se’ls tracti sense respecte. Són individus que tothom es pregunta com van aconseguir entrar a l’empresa però tothom està segur que no se n’aniran mai. El no-talent és el més estable que hi ha. La majoria de vegades el problema de no-talent no és aprendre (poden ser consumidors compulsius de formació); el seu problema és que no saben desaprendre. No s’adapten, repeteixen les velles fórmules amb inèrcia inalterable. Davant l’agilitat, es refugien en la norma. Davant la tecnologia, esgrimeixen els seus drets adquirits. Normalment el no-talent reclama una motivació permanent per part dels altres. Són subjectes passius de motivació. Contràriament, la gent de talent tendeix a arribar motivada des de casa seva i el que espera és que no la desmotivin. Òbviament, la situació més compromesa és quan s’ajunten individus amb poc talent però que són persones excel·lents i que a més hi posen actitud. Són gent que, encara que els seus límits els precedeixin, cal valorar en tota la seva dimensió. Són persones amb qui és possible construir una solució compartida.

D’altra banda, hi ha la difícil gestió del talent oscil·lant. Si féssim símils futbolístics una altra vegada, serien els Arda Turan. Un jugador excel·lent a l’Atlètic de Madrid que no ha complert les expectatives que es van dipositar en ell quan va fitxar pel Barcelona. És aquell talent desencaixat. És a l’empresa, cobra com a gran fitxatge, però són els altres els que els treuen les castanyes del foc. Una coalició dels oscil·lants i del no-talent és bastant habitual.

Una pregunta capciosa que podem fer-nos és: i jo, tinc talent? És una cosa que acostumo a compartir amb persones de confiança. Amb el temps he identificat dues pistes que poden indicar alguna cosa sobre això. La primera: si en dos o tres anys no passa res significatiu en la nostra vida professional, dins o fora de l’empresa on estem, s’hauria d’encendre una alarma. Els altres no ens veuen i normalment el talent es veu. La segona: si estàs en una empresa i tens més temps que la mitjana dels teus companys, encén una alarma. Tenir temps no és bon senyal.

Una situació que m’ha tocat viure habitualment té a veure amb el talent i la innovació. És ben sabut que per innovar cal posar el futur a l’agenda del present. El gran problema de la innovació és compaginar-la amb el dia a dia. La temptació de molts alts directius és encarregar la innovació als que tenen temps. Gran error. El futur s’ha de deixar al talent, posar la innovació en mans del no-talent no acostuma a donar sorpreses positives.

Hi ha una regla terrible per a les organitzacions i per als equips. Normalment talent crida talent i mediocritat crida mediocritat. Sortir de la mediocritat només és possible des de l’autoexigència. I l’autoexigència per aprendre, desaprendre, canviar, no és delegable, és com aprimar-se, és una cosa que no es pot delegar. Una empresa és la suma de les seves proporcions de talent, de no-talent i de talent oscil·lant. Les empreses busquen desesperadament que el talent sigui un atribut diferencial de la seva marca corporativa. Ser com una mena d’organització-escola, on el talent vulgui formar-se. Afrontar el canvis que comporta la complexitat sense talent és molt més difícil.

Les organitzacions que tenen talent no són estanys. Són organitzacions amb flux, gent que entra i que surt. Quan hi ha una empresa de la qual no se’n va ningú cal començar a preocupar-se. Però la preocupació màxima ve quan en una administració, un hospital, una universitat o una empresa els del no-talent aconsegueixen el poder de la contractació de persones. Llavors la mediocritat està servida. No es complirà mai la regla d’or de la meritocràcia: contractar sempre gent que, com a mínim en un aspecte rellevant, siguin millor que un mateix i que els que l’envolten.