Di­rec­ti­vo pre­vi­sor va­le por dos

Nin­gún pro­fe­sio­nal es ajeno al ries­go de des­em­pleo: los eje­cu­ti­vos tam­bién de­ben pre­pa­rar­se

La Vanguardia - Dinero - - EMPLEO - Nuria Pe­láez

El ini­cio de año es, tra­di­cio­nal­men­te, un buen mo­men­to pa­ra mar­car­se nue­vos ob­je­ti­vos y buenos pro­pó­si­tos. Es­te año, en la lis­ta ha­brá que aña­dir uno nue­vo: lu­char por man­te­ner nues­tro pues­to de tra­ba­jo o, al me­nos, pre­pa­rar­nos por si lo per­de­mos. Se­gún las pre­vi­sio­nes del Ins­ti­tu­to de Es­tu­dios Bur­sá­ti­les (IEB), el pa­ro au­men­ta­rá por en­ci­ma del 23% en el 2012. Pro­ba­ble­men­te, los di­rec­ti­vos cons­ti­tui­rán un por­cen­ta­je re­du­ci­do de los afec­ta­dos, pe­ro tam­bién ellos de­ben pre­pa­rar­se pa­ra un po­si­ble des­em­pleo for­zo­so.

“La ca­rre­ra del di­rec­ti­vo ya no es li­neal co­mo an­tes, cuan­do un tra­ba­jo du­ra­ba to­da la vi­da: aho­ra los eje­cu­ti­vos tie­nen que ges­tio­nar al me­nos cua­tro o cin­co pro­ce­sos de dis­con­ti­nui­dad a lo lar­go de su vi­da pro­fe­sio­nal”, ad­vier­te Juan To­rras, vi­ce­pre­si­den­te de la Aso­cia­ción Es­pa­ño­la de Di­rec­ti­vos (AED) y so­cio de Egon Zehn­der In­ter­na­tio­nal. Ser cons­cien­tes de que esos pa­ro­nes pue­den lle­gar a pro­du­cir­se es el pri­mer pa­so pa­ra ges­tio­nar­los co­rrec­ta­men­te cuan­do lle­guen. “Los di­rec­ti­vos es­tán ca­da vez más con­cien­cia­dos de que ellos tam­bién pue­den que­dar­se sin tra­ba­jo –ex­pli­ca Xa­vier Mir, pro­fe­sor de Esade– pe­ro, cuan­do lle­ga el mo­men­to, eje­cu­ti­vos que han ges­tio­na­do em­pre­sas en­te­ras con gran­des pre­su­pues­tos son in­ca­pa­ces de ges­tio­nar su pro­pia ca­rre­ra”.

Mir y To­rras son dos de los au­to­res del “In­for­me so­bre los pro­ce­sos de dis­con­ti­nui­dad en la ca­rre­ra pro­fe­sio­nal del di­rec­ti­vo”, un do­cu­men­to ela­bo­ra­do por la AED que plan­tea re­co­men­da­cio­nes pa­ra que los eje­cu­ti­vos afron­ten, pe­ro tam­bién pre­ven­gan, las si­tua­cio­nes de des­em­pleo. Es de­cir, cier­tos con­se­jos ayu­dan al di­rec­ti­vo a es­tar me­jor pre­pa­ra­do por si de re­pen­te se en­fren­tan a un des­pi­do ines­pe­ra­do, in­clu­so cuan­do no hay nin­gún sín­to­ma de que es­ta si­tua­ción pue­da pro­du­cir­se a cor­to pla­zo:

-Ha­cer un ejer­ci­cio de autoevaluación pe­rió­di­ca.

Al me­nos ca­da seis me­ses, el di­rec­ti­vo de­be de­te­ner­se a rea­li­zar su pro­pio aná­li­sis DAFO (de­bi­li­da­des, ame­na­zas, for­ta­le­zas y opor­tu­ni­da­des), ana­li­zan­do con de­ta­lle sus com­pe­ten­cias, ha­bi­li­da­des y va­lo­res, y las áreas de me­jo­ra, co­mo pue­den ser los idio­mas. “Co- no­cer­se a uno mis­mo es bá­si­co: cuan­to más arri­ba de la or­ga­ni­za­ción es­tá un eje­cu­ti­vo, más des­co­nec­ta­do es­tá de la reali­dad y ma­yor sen­sa­ción de fal­sa au­to­su­fi­cien­cia su­fre”, ad­vier­te Xa­vier Mir. Con­tras­tar es­te aná­li­sis con ter­ce­ras per­so­nas ayu­da a ha­cer­lo más ob­je­ti­vo.

-Desa­rro­llar los pro­pios co­no­ci­mien­tos y ha­bi­li­da­des.

Me­jor no es­pe­rar a que sea de­ma­sia­do tar­de pa­ra afron­tar los pun­tos dé­bi­les de­tec­ta­dos en la autoevaluación me­dian­te for­ma­ción,

No se sa­be cuán­do ha­brá que re­cu­rrir a la red de con­tac­tos: hay que cui­dar­la tam­bién en épo­ca de bo­nan­za Ges­tio­nar el pa­tri­mo­nio eco­nó­mi­co con pru­den­cia evi­ta­rá te­ner que to­mar de­ci­sio­nes pre­ci­pi­ta­das

ya sea en idio­mas u otros te­mas.

-Au­men­tar la adaptabilidad pro­fe­sio­nal.

A me­nu­do, los di­rec­ti­vos que lle­van dé­ca­das tra­ba­jan­do en una mis­ma em­pre­sa, e in­clu­so en una mis­ma po­si­ción, no son real­men­te cons­cien­tes de los cam­bios que ha ex­pe­ri­men­ta­do en ese tiem­po el mer­ca­do la­bo­ral. El eje­cu­ti­vo de­be asu­mir que, en ca­so de des­em­pleo, es po­si­ble que de­ba adap­tar­se a con­di­cio­nes la­bo­ra­les muy di­fe­ren­tes de las ac­tua­les, lo que in­clu­ye des­de mo­vi­li­dad fun­cio­nal y geo­grá­fi­ca has­ta una pro­ba­ble re­nun­cia en ma­te­ria de ex­pec­ta­ti­vas sa­la­ria­les. “El di­rec­ti­vo no de­be pen­sar en su sa­la­rio bru­to ac­tual sino en las ne­ce­si­da­des eco­nó­mi­cas que va a te­ner en el fu­tu­ro y el cash flow que ne­ce­si­ta pa­ra cu­brir­las”, des­ta­ca Mir.

Por muy ele­va­do que sea el car­go ac­tual y su re­mu­ne­ra­ción, el di­rec­ti­vo de­be evi­tar siem­pre ac­ti­tu­des de pre­po­ten­cia no sólo den­tro de la com­pa­ñía sino tam­bién con las per­so­nas de su en­torno, ya que nun­ca se sa­be si en un fu­tu­ro de­be­rá re­cu­rrir a ellas en bus­ca de apo­yo. “Cuan­do pier­den su em­pleo, mu­chos di­rec­ti­vos se ven re­cha­za­dos por per­so­nas con las

-Evi­tar ac­ti­tu­des so­ber­bias.

GETTY IMAGES / JOSHUA HOD­GE PHO­TO­GRAPHY

Ser cons­cien­te de que el des­em­pleo for­zo­so pue­de pro­du­cir­se es el pri­mer pa­so pa­ra sa­ber ges­tio­nar­lo en ca­so ne­ce­sa­rio

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.