No di­ga cam­bio, di­ga adap­ta­ción

El trán­si­to con éxi­to de una si­tua­ción a otra en la or­ga­ni­za­ción só­lo es po­si­ble si hay an­ti­ci­pa­ción

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Di­cen los pi­lo­tos que los mo­men­tos más de­li­ca­dos del vue­lo son el des­pe­gue y el ate­rri­za­je. La sa­li­da y la lle­ga­da. En la em­pre­sa que em­pren­de un cam­bio de rum­bo es to­do lo con­tra­rio. Lo más di­fí­cil es el tra­yec­to. El pun­to de sa­li­da lo co­no­ce muy bien el em­pre­sa­rio y to­do su equi­po. La lle­ga­da es una in­cóg­ni­ta, pe­ro el ries­go es­tá en la tra­ve­sía. Ries­go en el en­torno y en el per­so­nal, ya que se aban­do­na una se­gu­ri­dad pa­ra en­trar en una in­cer­ti­dum­bre. Lo cier­to es que pa­ra el di­rec­ti­vo de hoy, en pleno pai­sa­je de cri­sis, en­fren­tar­se a si­tua­cio­nes de trans­for­ma­ción y adap­ta­ción aca­ba sien­do un re­qui­si­to pa­ra so­bre­vi­vir y ello su­po­ne rea­li­zar un trán­si­to en el que de­be apar­car unas creen­cias de­ter­mi­na­das y acep­tar una nue­va reali­dad, al­go que nun­ca re­sul­ta fá­cil.

Pa­ra efec­tuar la tra­ve­sía ob­vian­do al má­xi­mo los so­bre­sal­tos, na­da me­jor que ob­ser­var qué han he­cho otros en pa­re­ci­das cir­cuns­tan­cias y han lle­ga­do a buen puer­to. Eso es lo que pen­sa­ron los pro­fe­so­res de Esade Joan Quin­ta­na y Ce­fe­rí So­ler cuan­do de­ci­die­ron ana­li­zar a fon­do seis ca­sos de éxi­to y ex­pli­car –a mo­do de guía– có­mo ma­ne­jar el ti­món pa­ra no nau­fra­gar en la tra­ve­sía del cam­bio en la or­ga­ni­za­ción. El re­sul­ta­do es el li­bro An­ti­cí­pa­te (ed. Lid) en el que se plan­tean un con­jun­to de cri­te­rios que con­si­de­rar en los pro­ce­sos de cam­bio, “apos­tan­do por el mo­vi­mien­to y la re­fle­xión, por el ries­go y el atre­vi­mien­to, por el com­pro­mi­so y la ge­ne­ra­ción de ideas co­mo an­tí­do­tos al mie­do y a la in­de­fen­sión apren­di­da... ‘ ha­ga­mos lo que ha­ga­mos ya no po­de­mos ha­cer na­da...’, pa­so pre­vio a la es­cla­vi­tud”, en pa­la­bras de uno de sus au­to­res, Joan Quin­ta­na.

Por su­pues­to, po­ner en mar­cha los pro­ce­sos de cam­bio no es sen­ci­llo. Hay re­sis­ten­cias. Ce­fe­rí So­ler ex­pli­ca las ob­ser­va­cio­nes pre­vias que rea­li­za­ron antes de lan­zar­se a es­cri­bir el li­bro. “Vi­mos que el mo­de­lo usa­do pa­ra afron­tar la cri­sis era el de siem­pre: con­tro­lar, re­du­cir plan­ti­llas y una po­lí­ti­ca de co­mu­ni­ca­ción lle­na de ame­na­zas, por­que no se sa­be ha­cer de otra ma­ne­ra. Vi­mos tam­bién có­mo la gen­te de mu­cho po­der se ro­dea de per­so­nas co­mo ellos, por­que les re­sul­tan más fá­ci­les de ma­ne­jar, ya que les di­cen sí a to­do y de pa­so ad­quie­ren una cuo­ta de po­der. Pe­ro quien así ac­túa, no ve que un nú­me­ro im­por­tan­te de pro­fe­sio­na­les a sus ór­de­nes va per­dien­do la ilu­sión y de­ja pa­ra otro día las ini­cia­ti­vas. En otras pa­la­bras, el cli­ma la­bo­ral se de­te­rio­ra. La pregunta es cuán­to tiem­po se pue­de se­guir con es­te desáni­mo...”. Es­tas son las ba­ses en las que se asien­ta el li­bro.

¿Có­mo vi­vi­mos in­ter­na­men­te una si­tua­ción de cam­bio? Pa­ra Quin­ta­na, “en las si­tua­cio­nes de

Los cam­bios nos ha­cen re­plan­tear cer­te­zas con­si­de­ra­das co­mo ina­mo­vi­bles y ello nos con­fun­de

trans­for­ma­ción cons­trui­mos reali­da­des con el len­gua­je y vi­vi­mos se­gún có­mo nos ex­pli­can y có­mo ‘nos na­rra­mos’ lo que vi­vi­mos. Ac­tual­men­te vi­vi­mos una reali­dad de trán­si­to, des­de una di­ná­mi­ca om­ni­po­ten­te ac­ti­va­da por la creen­cia de la abun­dan­cia in­fi­ni­ta a una reali­dad don­de se nos cues­tio­na la sos­te­ni­bi­li­dad del mo­de­lo que ha­bía­mos crea­do. En es­te trán­si­to hay re­nun­cias vi­vi­das co­mo adap­ta­ción y re­ge­ne­ra­ción o co­mo blo­queo y de­ses­pe­ra­ción. Los cam­bios nos ha­cen re­plan­tear cer­te­zas con­si­de­ra­das co­mo ina­mo­vi­bles y ello nos con­fun­de. El ‘es­to a no­so­tros no nos va pa­sar…’ se des­va­ne­ce ca­da día, la vi­ven­cia que ya no hay tra­ba­jo ni si­tua­ción se­gu­ra nos ge­ne­ra un mie­do pa­ra­li­zan­te”.

Las re­sis­ten­cias al cam­bio tie­nen una ba­se evi­den­te y las ve­mos día a día en nues­tro en­torno par­ti­cu­lar. Pa­ra So­ler, la cla­ve es­tá en que las per­so­nas co­noz­can a fon­do sus pro­pias emo­cio­nes, ya que só­lo así se pue­den con­tro­lar la an­gus­tia, la en­vi­dia, las ex­pec­ta­ti­vas au­to­ge­ne­ra­das... “Las emo­cio­nes son ar­bi­tra­rias y se vi­ven des­de el yo. Cuan­do hay po­lí­ti­cas de re­duc­ción de gas­tos, el je­fe tie­ne más po­der que nun­ca y el em­plea­do, mien­tras no sa­be si es­tá en la lis­ta, vi­ve con an­gus­tia”. Ad­vier­te que si el di­rec­tor ge­ne­ral tie­ne mie­do, eso se no­ta y sus su­bor­di­na­dos du­da­rán de sus ór­de­nes. Pa­ra re­du­cir la re­sis­ten­cia re­co­mien­da crear “es­pa­cios de diá­lo­go” in­ten­si­vos pa­ra que la cre­di­bi­li­dad lle­gue has­ta la ba­se. “Es el úni­co mo­do”, di­ce. Y un to­que fi­nal. “En la co­mu­ni­ca­ción se ha de ha­blar siem­pre de adap­ta­ción. El trán­si­to pue­de du­rar...”.

KATJA ENSELING

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