De­ma­sia­do con­trol y muy po­ca re­la­ción

Los di­rec­ti­vos ne­ce­si­tan en­tu­sias­mar des­de la emo­ción, dan­do sen­ti­do a lo que ha­cen las per­so­nas a su car­go

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Hoy en día no exis­te nin­gún líder que no re­co­noz­ca el pa­pel cru­cial que su equi­po di­rec­ti­vo y sus co­la­bo­ra­do­res tie­nen en el éxi­to de su com­pa­ñía. Y si bien en tiem­pos de cri­sis es fun­da­men­tal con­tar con un fuer­te li­de­raz­go in­di­vi­dual, que ins­pi­re y ge­ne­re con­fian­za en el con­jun­to de la or­ga­ni­za­ción, tras­la­dar el li­de­raz­go al equi­po de per­so­nas que to­man par­te en la mis­ma, em­pe­zan­do por el pro­pio equi­po di­rec­ti­vo, es vi­tal pa­ra im­pul­sar la ac­ción efec­ti­va que ali­nee a to­da la or­ga­ni­za­ción en una mis­ma di­rec­ción y ob­je­ti­vo. Así pien­sa Fran­cis­co Giménez, con­se­je­ro de­le­ga­do de la con­sul­to­ra Au­ge­re. Y pro­si­gue su re­fle­xión. “Es por ello que más allá de con­ven­cer a nues­tros co­la­bo­ra­do­res des­de la ló­gi­ca del ne­go­cio, los di­rec­ti­vos ne­ce­si­tan en­tu­sias­mar des­de la emo­ción, dan­do sen­ti­do a lo que ha­cen las per­so­nas de la com­pa­ñía”, y pa­ra ello, apun­ta, “só­lo exis­te una vía, la de pro­pi­ciar re­la­cio­nes de ca­li­dad en­tre las per­so­nas de la or­ga­ni­za­ción”.

En re­la­ción con ello, Au­ge­re Foun­da­tion ha rea­li­za­do un es­tu­dio (véa­se recuadro) pa­ra de­fi­nir los ras­gos que iden­ti­fi­can al di­rec­ti­vo de éxi­to y bien va­lo­ra­do por el en­torno. Giménez y el profesor del Iese Co­nor Neill co­men­tan al­gu­nos as­pec­tos que apa­re­cen en él. Y em­pie­zan por lo ne­ga­ti­vo, por los ítems en que sa­len peor pa­ra­dos. El más des­ta­ca­do es lo mal que los di­rec­ti­vos ma­ne­jan el es­trés. “En ge­ne­ral ac­túan res­pon­dien­do a los acon­te­ci­mien­tos, son más reac­ti­vos que due­ños de sus pro­pias ac­cio­nes. Aquí hay mu­cho que ha­cer. En lu­gar de tra­ba­jar­se pa­ra ma­ne­jar sus emo­cio­nes, la ma­yo­ría re­cu­rren a los an­sio­lí­ti­cos. Y ello no de­be ser así, en nues­tros pro­gra­mas in­clui­mos reunio­nes de me­di­ta­ción”, co­men­ta Giménez. Pa­ra el pro­fe- sor Neill, en España “hay una ten­den­cia a de­jar las de­ci­sio­nes pa­ra el úl­ti­mo mo­men­to, ade­más el es­trés es mu­cho peor aho­ra. El di­rec­ti­vo tie­ne en­chu­fa­do un ca­ble en su ce­re­bro to­do el día y le pro­du­ce mu­cho rui­do. Tiem­pos atrás, el rui­do en­tra­ba por el pe­rió­di­co, una vi­si­ta... ha­bía po­ca in­for­ma­ción, en de­fi­ni­ti­va. Hoy chu­pa in­for­ma­ción elec­tró­ni­ca”.

Otros dos as­pec­tos ne­ga­ti­vos que apa­re­cen en el es­tu­dio son que los di­rec­ti­vos tra­tan de evi­tar la asunción de ries­gos y les cues­ta mu­cho cam­biar lo es­ta­ble­ci­do. Pa­ra Giménez, en el fon­do sub­ya­ce en am­bos ca­sos el te­mor a per­der cuo­ta de po­der y por ello no se to­man de­ci­sio­nes de cam­bio has­ta el úl­ti­mo mo­men­to. Neill ex­pli­ca que en EE.UU., pa­ra rom­per es­ta inac­ción, se obli­ga al di­rec­ti­vo a que si un em­plea­do le apor­ta una idea y la re­cha­za, de­be ex­pli­car en seis fo­lios por qué no la quie­re. Si en cam­bio la acep­ta y la po­ne en mar­cha no de­be dar ex­pli­ca­cio­nes.

Un úl­ti­mo ítem ne­ga­ti­vo que apa­re­ce es­tá en que los di­rec­ti­vos son muy du­ros con los erro­res de los de­más y muy per­mi­si­vos con los pro­pios. Neill re­cuer­da que pa­ra con­se­guir un ob­je­ti­vo se pue­de lle­gar por mu­chos ca­mi­nos y no siem­pre se es cons­cien­te de ello. “Ten­de­mos a pen­sar que só­lo es bueno el nues­tro”.

En el la­do po­si­ti­vo, ci­tan tres as­pec­tos que re­sal­ta el es­tu­dio. En pri­mer lu­gar, co­men­tan que exis­te un cla­ro in­te­rés en me­jo­rar el pro­pio com­por­ta­mien­to pa­ra tra­tar de que las de­ci­sio­nes ten­gan el me­jor im­pac­to po­si­ble en el equi­po. “Aquí ve­mos que hay una pre­dis­po­si­ción al cam­bio”. Otro pun­to es el de la pla­ni­fi­ca­ción y con­trol. “En reali­dad vie­ne sos­te­ni­do por el mo­de­lo edu­ca­ti­vo que han re­ci­bi­do. Se les ha en­se­ña­do más a pla­ni­fi­car y con­tro­lar que a re­la­cio­nar­se. Por ello, los ítems ne­ga­ti­vos es­tán más re­la­cio­na­dos con lo re­la­cio­nal”. Y, por úl­ti­mo, apa­re­ce la vo­lun­tad de crear una at­mós­fe­ra agra­da­ble en la or­ga­ni­za­ción.

GABRIELA RU­BIO

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