Demasiado control y muy poca relación
Los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción, dando sentido a lo que hacen las personas a su cargo
Hoy en día no existe ningún líder que no reconozca el papel crucial que su equipo directivo y sus colaboradores tienen en el éxito de su compañía. Y si bien en tiempos de crisis es fundamental contar con un fuerte liderazgo individual, que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, trasladar el liderazgo al equipo de personas que toman parte en la misma, empezando por el propio equipo directivo, es vital para impulsar la acción efectiva que alinee a toda la organización en una misma dirección y objetivo. Así piensa Francisco Giménez, consejero delegado de la consultora Augere. Y prosigue su reflexión. “Es por ello que más allá de convencer a nuestros colaboradores desde la lógica del negocio, los directivos necesitan entusiasmar desde la emoción, dando sentido a lo que hacen las personas de la compañía”, y para ello, apunta, “sólo existe una vía, la de propiciar relaciones de calidad entre las personas de la organización”.
En relación con ello, Augere Foundation ha realizado un estudio (véase recuadro) para definir los rasgos que identifican al directivo de éxito y bien valorado por el entorno. Giménez y el profesor del Iese Conor Neill comentan algunos aspectos que aparecen en él. Y empiezan por lo negativo, por los ítems en que salen peor parados. El más destacado es lo mal que los directivos manejan el estrés. “En general actúan respondiendo a los acontecimientos, son más reactivos que dueños de sus propias acciones. Aquí hay mucho que hacer. En lugar de trabajarse para manejar sus emociones, la mayoría recurren a los ansiolíticos. Y ello no debe ser así, en nuestros programas incluimos reuniones de meditación”, comenta Giménez. Para el profe- sor Neill, en España “hay una tendencia a dejar las decisiones para el último momento, además el estrés es mucho peor ahora. El directivo tiene enchufado un cable en su cerebro todo el día y le produce mucho ruido. Tiempos atrás, el ruido entraba por el periódico, una visita... había poca información, en definitiva. Hoy chupa información electrónica”.
Otros dos aspectos negativos que aparecen en el estudio son que los directivos tratan de evitar la asunción de riesgos y les cuesta mucho cambiar lo establecido. Para Giménez, en el fondo subyace en ambos casos el temor a perder cuota de poder y por ello no se toman decisiones de cambio hasta el último momento. Neill explica que en EE.UU., para romper esta inacción, se obliga al directivo a que si un empleado le aporta una idea y la rechaza, debe explicar en seis folios por qué no la quiere. Si en cambio la acepta y la pone en marcha no debe dar explicaciones.
Un último ítem negativo que aparece está en que los directivos son muy duros con los errores de los demás y muy permisivos con los propios. Neill recuerda que para conseguir un objetivo se puede llegar por muchos caminos y no siempre se es consciente de ello. “Tendemos a pensar que sólo es bueno el nuestro”.
En el lado positivo, citan tres aspectos que resalta el estudio. En primer lugar, comentan que existe un claro interés en mejorar el propio comportamiento para tratar de que las decisiones tengan el mejor impacto posible en el equipo. “Aquí vemos que hay una predisposición al cambio”. Otro punto es el de la planificación y control. “En realidad viene sostenido por el modelo educativo que han recibido. Se les ha enseñado más a planificar y controlar que a relacionarse. Por ello, los ítems negativos están más relacionados con lo relacional”. Y, por último, aparece la voluntad de crear una atmósfera agradable en la organización.