La fun­ción, el en­torno y la es­tra­te­gia

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

Las cla­ves del es­tu­dio ela­bo­ra­do por Au­ge­re, en ba­se a la opi­nión de unos 1.000 lí­de­res de España y La­ti­noa­mé­ri­ca, di­rec­ti­vos todos ellos de di­fe­ren­tes áreas de ne­go­cio y áreas fun­cio­na­les con res­pon­sa­bi­li­dad so­bre el li­de­raz­go de equi­pos hu­ma­nos, se pue­den re­su­mir en tres gran­des apar­ta­dos:

Es muy im­por­tan­te que el di­rec­ti­vo com­pren­da su pa­pel. Pa­ra Giménez, “es ha­bi­tual en­con­trar­te con lí­de­res que te di­cen ‘a mí na­die me ha en­se­ña­do a ser di­rec­ti­vo. Es im­por­tan­te sa­ber que se es­pe­ra de mí’. En reali­dad, ha apren­di­do con la ex­pe­rien­cia que ha te­ni­do a lo lar­go de su ca­rre­ra pro­fe­sio­nal con sus an­te­rio­res je­fes. Es muy pro­ba­ble que lo que ha­ya me­ta­bo­li­za­do de ellos sea un mo­de­lo de ti­po au­to­ri­ta­rio. No siem­pre son cons­cien­tes de que con­se­guir re­sul­ta­dos es ne­ce­sa­rio, pe­ro no su­fi­cien­te. La ca­pa­ci­dad re­la­cio­nal es fun­da­men­tal y no todos la tie­nen”. Co­nor Neill tercia al re­cor­dar que has­ta ha­ce po­co las es­cue­las de ne­go­cios ha­cían ho­nor a las si­glas de sus MBA “ad­mi­nis­trar ne­go­cios”, pe­ro no “li­de­rar ne­go­cios”. Y po­ne un sí­mil fut­bo­lís­ti­co. “Si el equi­po va ga­nan­do por 3-0, en la se­gun­da par­te ne­ce­si­ta­rá un ca­pi­tán que ges­tio- ne la vic­to­ria pa­ra que no se es­ca­pe. Si, en cam­bio, pier­de por 1-3, lo peor se­rá se­guir ha­cien­do lo mis­mo. Cuan­do pier­des la ges­tión no te sir­ve, el ca­pi­tán de­be li­de­rar un cam­bio de orien­ta­ción pa­ra tra­tar de ganar”.

Es im­por­tan­te la pers­pec­ti­va des­de la que ana­li­za lo que pa­sa en su en­torno. “Todos te­ne­mos cier­tas ha­bi­li­da­des em­pá­ti­cas y so­mos ca­pa­ces de me­dir apro­xi­ma­da­men­te el im­pac­to que tie­ne una de­ci­sión en nues­tro equi­po. Pe­ro es co­rrien­te en­con­trar di­rec­ti­vos que di­cen a su gen­te ‘te­néis muy bue­nas ideas, pe­ro va­mos a ha­cer lo que di­go’. Son mu­chos quie­nes así ac­túan y no re­pa­ran en que pier­den cre­di­bi­li­dad. Cuan­do les pi­dan otra opi­nión no le tendrán en cuenta, ¿pa­ra qué? En el fon­do, quien así ha­ce, no quie­re ver que la ca­pa­ci­dad de am­pliar la pers­pec­ti­va au­men­ta la pro­ba­bi­li­dad de acer­tar en las de­ci­sio­nes”, di­ce Giménez. Pa­ra Neill, “cuan­tas más opi­nio­nes se re­ca­ben, más acier­tos se tendrán, por­que por de­fi­ni­ción siem­pre sa­ben más todos que uno. La cla­ve es­tá en es­cu­char, una ha­bi­li­dad que se de­be desa­rro­llar”.

Ver qué es­tra­te­gias se uti­li­zan pa­ra re­la­cio­nar­se con los de­más. Hay di­ver­sos plan­tea­mien­tos, des­de es­for­zar­se en que todos ga­ne­mos al­go, has­ta el yo gano y tú pier­des... Giménez in­sis­te en que es cla­ve co­no­cer las pro­pias emo­cio­nes pa­ra con­se­guir re­la­cio­nes de ca­li­dad y a lar­go pla­zo. “Si te co­no­ces es más fá­cil de­ci­dir con equi­li­brio, ya que an­te cual­quier op­ción eres ca­paz de ana­li­zar los pros y las re­nun­cias. La­men­ta­ble­men­te, es bas­tan­te ha­bi­tual que no apren­da­mos de los fra­ca­sos ni de los éxi­tos, por­que en­se­gui­da pen­sa­mos ya en el pró­xi­mo ob­je­ti­vo...”.

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