Los costes... y algo más
Cada vez son más las empresas que deciden fabricar en el exterior pero sin cerrar en España
Vista en perspectiva, la deslocalización industrial no es más que una hija natural de la globalización. Los primeros pasos se dieron en los años ochenta por parte de las grandes multinacionales. Simplemente buscaban producir más barato y fueron allí dónde los salarios eran más bajos, siempre que hubiera en el país un mínimo de capacitación profesional y de infraestructuras. El fenómeno fue tomando consistencia y en los noventa, con la liberalización, resultaba cada vez más interesante producir mucha cantidad de producto en un sitio determinado, ya que se facilitaba la entrada y los aranceles caían, cuando no desaparecían. Ello fue posible por los enormes avances en la tecnología y en las comunicaciones. Lo normal era ir de países del norte a los del sur, es decir, de ricos a pobres. Sin embargo, en la segunda mitad de la década fue tomando cuerpo otro tipo de deslocalización. La de los países ricos que buscan asentarse en nuevos mercados. “El caso paradigmático es Hewlett Packard, que llega a España, produce aquí y al cabo de un tiempo se va al Este de Europa y a Bangalore, pero dejando aquí el centro de valor añadido. Muchas empresas han invertido en España y han subcontratado en Europa del Este, buscando economías”, argumenta Ivana Casaburi, profesora de Esade y de la Universidad de Pekín, experta en temas de internacionalización. “Ya en este siglo hay un hecho crucial que resulta decisi-
Víctor Martínez: “Cerrar la fábrica de aquí para importar lo que produces allí es una aberración”
vo: la entrada de China en la OMCEN el 2001 y a efectos prácticos en el 2004-2005”, añade.
Lo que sucede es que el empresario es consciente de que el coste es importante, pero no lo es todo. Así lo vio hace tiempo Víctor Martínez, presidente de VMV Group, una empresa familiar catalana líder en la creación, producción y distribución de productos para cosmética capilar, que vende a cuatro conti- nentes (103 millones de euros al año), con una red propia de quince delegaciones en el exterior más nueve en España. Ahora que están a punto de abrir fábricas en Brasil y China para vender allí –ya tienen en Venezuela–, y han potenciado la de Lliçà de Vall (Barcelona), afirma que “hay otros factores tan importantes como el coste a la hora de ir al exterior, como estar junto al cliente”.
En base a su experiencia, explica los cuatro pasos que dar a la hora de saltar al extranjero. “Lo primero fue vender, buscando acceso a la distribución. Nos dimos cuenta de que para vender en un país es más difícil hacerlo como extranjero. Si estás dentro puedes saltarte un montón de barreras burocráticas. A partir de ahí, analizamos el poder adquisitivo de la población y si se trata de un país emergente –nuestros primeros pasos fueron en Latinoamérica– ves que es mucho menos al nuestro, por lo que debes adaptar tus productos. De entrada, hay que bajar costes y pensar que el beneficio llegará a medio plazo. Una vez estamos ahí, es hora de buscar un socio local. El socio te permite reducir distancias entre lo que sabes hacer y la realidad del mercado en el que has entrado”. Hace hincapié en que el so- cio no es un matrimonio. “Es de conveniencia, por ambas partes. Puede durar un tiempo y luego se rompe la relación, pero ya estás asentado en el país”, añade.
Lo cierto es que estamos en una época de mucho movimiento. Los de aquí se van allí y los de allí quieren venir aquí. Es el caso de los chinos. “Muchas empresas chinas quieren venir a Europa, explica la profesora Casaburi, y tienen el mismo problema que te- nemos nosotros cuando decidimos ir allí. Lo lógico es que las empresas hagan un acuerdo bilateral, comercial o productivo, entre ellas: ‘Yo te ayudo aquí y tu me ayudas allí’”. Explica el caso de Sephora y Herborist (Shanghai): “Para Herborist es importante estar en Europa y aumentar su prestigio internacional. Hoy es la 5.ª marca más vendida en Europa, pero ellos no quieren cuota, quieren hacer marca para vender más en China. Sephora, por su parte, gana dinero al vender los productos de calidad media-baja de Herborist a precio europeo –porque tiene la exclusiva– y, además, penetra en China”.
Para Víctor Martínez, “mandar a una empresa a fabricar fuera y cerrar la de aquí, para importar lo que haces allí, es una aberración”. Y advierte que algunos consultores incitan a ello en base a unos costes muy bajos. “El diferencial de costes a veces lo pagas caro. A la plantilla de allí no le importa la empresa y hay una pérdida de know how enorme. Además, las diferencias no son siempre como te dicen. A veces necesitas contratar el doble de gente para producir la mitad de lo que haces aquí, porque la productividad es muy baja. Otro riesgo habitual en países en desarrollo sin unas bases preparadas, por ejemplo, está en los recambios. A veces puedes tener una máquina parada 15 días por ello. Y la calidad de acabados, no siempre puedes hacerla como aquí. Has de contar con absentismos altos y aspectos culturales, como el de vivir al día. En muchos países no piensan en la previsión y les da igual quedar mal. En resumen, la verdad es diferente a cómo te la venden en muchos casos”, concluye.