La fór­mu­la de la com­pe­ti­ti­vi­dad

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

He­mos no­ta­do un in­cre­men­to im­por­tan­te en la de­man­da de nues­tros ser­vi­cios de con­sul­to­ría es­tra­té­gi­ca de ne­go­cio en los úl­ti­mos años. No es que los em­pre­sa­rios ten­gan más ne­ce­si­da­des, es que son más cons­cien­tes de que las tie­nen. Des­pués de tres años de per­der clien­tes y di­ne­ro, de des­ca­pi­ta­li­zar­se, de no tener fi­nan­cia­ción ban­ca­ria, mu­chos no sa­ben qué ha­cer. Se blo­quean y lo úni­co que tie­nen a mano es re­du­cir cos­tes. Ol­vi­dan que hoy el em­pre­sa­rio de­be tener dos ga­fas a mano pa­ra in­ter­cam­biar cons­tan­te­men­te, unas de ur­gen­cia y otras de ver a me­dio pla­zo. Cuan­do só­lo se usan las pri­me­ras ace­cha el pe­li­gro, ya que es más di­fí­cil tran­si­tar des­de el con­cep­to de pro­duc­ti­vi­dad al de com­pe­ti­ti­vi­dad. Y pa­ra ser com­pe­ti­ti­vos hay que ha­cer al­go más que re­du­cir cos­tes”. Así de con­tun­den­te se ex­pre­sa Mar­cos Urar­te, con­sul­tor de al­ta di­rec­ción y pre­si­den­te del Gru­po Pha­ros.

Lo cier­to es que to­da em­pre­sa ha de ser cons­cien­te en un mo­men­to da­do de que só­lo con sus ges­to­res ac­tua­les no pue­de se­guir ade­lan­te. Jor­di Da­miá, so­cio de Se­tes­ca, plan­tea al res­pec­to dos es­ce­na­rios. “Cuan­do en­tra al­guien de fue­ra, lo pri­me­ro que pi­de es un diag­nós­ti­co. A ve­ces, sin em­bar­go, el di­rec­tor ge­ne­ral te­me que ven­ga gen­te ex­ter­na y blo­quea su en­tra­da. Se sien­te cul­pa­ble de ha­ber lle­va­do la em­pre­sa a una si­tua­ción ne­ga­ti­va y te­me per­der su pues­to de tra­ba­jo. Eso hay que evi­tar- lo. El pri­mer pa­so es que la em­pre­sa asu­ma que sus di­rec­ti­vos se pue­den equi­vo­car y que de­be ve­nir al­guien de fue­ra pa­ra tener una vi­sión di­fe­ren­te”.

Mu­chas ve­ces hay un pro­ble­ma de des­orien­ta­ción en el eje­cu­ti­vo. Es la te­sis del catedrático de la Uni­ver­si­tat de Bar­ce­lo­na Oriol Amat, pa­ra quien “hay di­rec­to­res que con­fun­den la cri­sis con el cam­bio tec­no­ló­gi­co. Si no sa­ben si la ne­ga­ti­va si­tua­ción en que se ha­lla su em­pre­sa vie­ne del im­pac­to de la cri­sis, de la tec­no­lo­gía o de am­bas, di­fí­cil­men­te ati­na­rán Has­ta ha­ce unas se­ma­nas, la “fór­mu­la de la com­pe­ti­ti­vi­dad” que ma­ne­ja­ba Mar­cos Urar­te era P5+I+C y aho­ra ha cam­bia­do a P4+I+C2. El sig­ni­fi­ca­do de las mis­mas se de­ta­lla a con­ti­nua­ción. Lo que ha cam­bia­do es una “P” de pre­cio por una “C” de cos­te. Ex­pli­ca que ca­da em­pre­sa tie­ne su pro­pio mix com­bi­nan­do todos es­tos fac­to­res. “Lo con el mo­de­lo de ne­go­cio ade­cua­do pa­ra sa­lir de la si­tua­ción”. Da­miá aña­de otro fac­tor de des­orien­ta­ción: el cam­bio de há­bi­tos de los con­su­mi­do­res, y ci­ta el ejem­plo de la eclo­sión de la mar­ca blan­ca co­mo ban­de­ra.

Es evi­den­te que la pregunta es có­mo reorien­tar a es­tos em­pre­sa­rios. “Mu­chas em­pre­sas pa­gan las no de­ci­sio­nes de ha­ce tres años. El pro­ble­ma es que pa­ra al­gu­nas, re­plan­tear hoy las co­sas pue­de ser tar­de”, di­ce Urar­te. “Sí, es más di­fí­cil en un en­torno co­mo el ac­tual. Pa­re­ce que no se

La es­tra­te­gia en cos­tes só­lo es vá­li­da pa­ra la em­pre­sa que los tie­ne más ba­jos, no pa­ra el que ven­de más ba­ra­to. Si nues­tra es­tra­te­gia es en pre­cio y no te­ne­mos los cos­tes más ba-

Es un fac­tor de gran im­por­tan­cia, pe­ro no su­fi­cien­te. No se tra­ta de ha­cer muy bien las co­sas, sino de ha­cer co­sas que los clien­tes es­tén dis­pues­tos a com­prar.

Es un fac­tor, que per­mi­te a las em­pre­sas ser com­pe­ti­ti­vas. La gran pregunta es: ¿por cuán­to tiem­po? (se cam­bia por la si­guien­te: cos­te) pri­me­ro es ver cuál es el mix ac­tual de la or­ga­ni­za­ción. Cuan­do ya se tie­ne, se tra­ta de ver cuál es el mix que le gus­ta­ría tener a la em­pre­sa y, pa­ra­le­la­men­te, con­tras­tar­lo con el mix que real­men­te pue­de lle­gar a al­can­zar. Eso nos lle­va a de­fi­nir el mix ob­je­ti­vo pa­ra ser com­pe­ti­ti­vo”. Es­tos son los fac­to­res de su fór­mu­la: jos, en cual­quier mo­men­to pue­den echar­nos del mer­ca­do.

PO­SI­CIO­NA­MIEN­TO (ima­gen, mar­ca… ):

El po­si­cio­na­mien­to de una mar­ca ofre­ce unas ven­ta­jas com­pe­ti­ti­vas que si se sa­ben ges­tio­nar y man­te­ner pue­den du­rar du­ran­te mu­cho tiem­po.

PRO­FE­SIO­NA­LES (ta­len­to):

Las com­pe­ten­cias y com­pro­mi­so de los pro­fe­sio­na­les son el as­pec­to fun­da­men­tal pa­ra con­se­guir el res­to de fac­to­res.

La com­pe­ti­ti­vi­dad del país (in­fra­es­truc­tu­ras, uni­ver­si­da­des y es­cue­las de ne­go­cio, clús­te­res...) pue­da gas­tar si no hay re­sul­ta­dos in­me­dia­tos. Ha­cer plan­tea­mien­tos a tres años se ve co­mo un des­per­di­cio, co­mo si el en­torno no te per­mi­tie­ra pen­sar en el fu­tu­ro. Hay que com­ba­tir­lo y los di­rec­to­res de­ben ha­cer un gran es­fuer­zo an­te su consejo pa­ra lo­grar­lo”.

En mu­chos ca­sos se ti­ran pe­lo­tas fue­ra y se cul­pa só­lo a fac­to­res exó­ge­nos, pe­ro “al fi­nal ca­da uno de­be asu­mir sus res­pon­sa­bi­li­da­des”, apun­ta Urar­te, pa­ra quien “cues­ta mu­cho de­cir­le a un di­rec­ti­vo que no sir­ve pa­ra es­ta si­tua­ción, aun­que ha­ya si­do vá­li- es un ele­men­to fa­ci­li­ta­dor o obs­ta­cu­li­za­dor, pa­ra la com­pe­ti­ti­vi­dad de las em­pre­sas.

Es uno de los fac­to­res que in­cre­men­tan de for­ma sus­tan­cial la ca­pa­ci­dad de com­pe­tir, per­mi­tien­do que el pre­cio no ten­ga tan­to va­lor en la de­ci­sión de com­pra. La bús­que­da de la “di­fe­ren­cia­ción” se vuel­ve el San­to Grial de la es­tra­te­gia

Nues­tros va­lo­res, nues­tra orien­ta­ción al clien­te, nues­tra vo­ca­ción de ser­vi­cio, el có­mo nos re­la­cio­na­mos in­ter­na­men­te… nos per­mi­ti­rá ser una or­ga­ni­za­ción di­fí­cil­men­te ven­ci­ble. do en la an­te­rior. Y, por su­pues­to, tam­bién cues­ta el pa­so pre­vio: sa­ber exac­ta­men­te pa­ra qué sir­ve y pa­ra qué no”.

Amat in­sis­te en la im­por­tan­cia del diag­nós­ti­co, “y las per­so­nas que han lle­va­do a la ne­ga­ti­va si­tua­ción a la em­pre­sa no pue­den ser ob­je­ti­vas, hay que di­ri­gir­se a un con­sul­tor ex­terno. Eso un em­pre­sa­rio lo aca­ba ha­cien­do, si no se ha en­dio­sa­do con los años de éxi­to”. Pa­ra Da­miá, el en­dio­sa­mien­to es uno de los fac­to­res crí­ti­cos. “Es im­por­tan­te ha­cer un es­fuer­zo y acep­tar que ‘no soy tan bri­llan­te co­mo pen­sa­ba y que ne­ce­si­to ayu­da’. Es ne­ce­sa­ria una cu­ra de hu­mil­dad”.

Urar­te lle­va las co­sas al ex­tre­mo, al ase­gu­rar que “el diag­nós­ti­co per­fec­to es la au­top­sia. El pro­ble­ma es que sir­ve pa­ra es­tu­diar y ver dón­de se ha fra­ca­sa­do a quien la ha­ce, pe­ro no al que se la ha­cen”. Y jue­ga con las pa­la­bras, en un ca­so de­ma­sia­do ex­ten­di­do que lle­va al fra­ca­so inevi­ta­ble: “Los di­rec­to­res de pri­me­ra fi­chan a gen­te de pri­me­ra; pe­ro los de se­gun­da fi­chan a gen­te de ter­ce­ra pa­ra pa­re­cer ellos de pri­me­ra. Re­tro­ali­men­tan, en de­fi­ni­ti­va la me­dio­cri­dad. Es gra­ve”.

Oriol Amat, por úl­ti­mo, ha­bla de la rein­ven­ción de la em­pre­sa. “Es una ex­pre­sión que usa­mos mu­cho aho­ra, pe­ro que es muy di­fí­cil de ha­cer. Las em­pre­sas, co­mo las per­so­nas, tie­nen un ci­clo vi­tal y ca­sos co­mo In­di­tex son ex­cep­cio­na­les. La­men­ta­ble­men­te, hay em­pre­sas que de­ben mo­rir y ser en­te­rra­das pa­ra des­pués re­su­ci­tar en otro sec­tor. No de­be ol­vi­dar­se que la em­pre­sa es co­mo un ser vi­vo y que a ve­ces es muy com­pli­ca­do dar­le la vuel­ta”.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.