La fórmula de la competitividad

Hemos notado un incremento importante en la demanda de nuestros servicios de consultoría estratégica de negocio en los últimos años. No es que los empresarios tengan más necesidades, es que son más conscientes de que las tienen. Después de tres años de perder clientes y dinero, de descapitalizarse, de no tener financiación bancaria, muchos no saben qué hacer. Se bloquean y lo único que tienen a mano es reducir costes. Olvidan que hoy el empresario debe tener dos gafas a mano para intercambiar constantemente, unas de urgencia y otras de ver a medio plazo. Cuando sólo se usan las primeras acecha el peligro, ya que es más difícil transitar desde el concepto de productividad al de competitividad. Y para ser competitivos hay que hacer algo más que reducir costes”. Así de contundente se expresa Marcos Urarte, consultor de alta dirección y presidente del Grupo Pharos.

Lo cierto es que toda empresa ha de ser consciente en un momento dado de que sólo con sus gestores actuales no puede seguir adelante. Jordi Damiá, socio de Setesca, plantea al respecto dos escenarios. “Cuando entra alguien de fuera, lo primero que pide es un diagnóstico. A veces, sin embargo, el director general teme que venga gente externa y bloquea su entrada. Se siente culpable de haber llevado la empresa a una situación negativa y teme perder su puesto de trabajo. Eso hay que evitar- lo. El primer paso es que la empresa asuma que sus directivos se pueden equivocar y que debe venir alguien de fuera para tener una visión diferente”.

Muchas veces hay un problema de desorientación en el ejecutivo. Es la tesis del catedrático de la Universitat de Barcelona Oriol Amat, para quien “hay directores que confunden la crisis con el cambio tecnológico. Si no saben si la negativa situación en que se halla su empresa viene del impacto de la crisis, de la tecnología o de ambas, difícilmente atinarán Hasta hace unas semanas, la “fórmula de la competitividad” que manejaba Marcos Urarte era P5+I+C y ahora ha cambiado a P4+I+C2. El significado de las mismas se detalla a continuación. Lo que ha cambiado es una “P” de precio por una “C” de coste. Explica que cada empresa tiene su propio mix combinando todos estos factores. “Lo con el modelo de negocio adecuado para salir de la situación”. Damiá añade otro factor de desorientación: el cambio de hábitos de los consumidores, y cita el ejemplo de la eclosión de la marca blanca como bandera.

Es evidente que la pregunta es cómo reorientar a estos empresarios. “Muchas empresas pagan las no decisiones de hace tres años. El problema es que para algunas, replantear hoy las cosas puede ser tarde”, dice Urarte. “Sí, es más difícil en un entorno como el actual. Parece que no se

La estrategia en costes sólo es válida para la empresa que los tiene más bajos, no para el que vende más barato. Si nuestra estrategia es en precio y no tenemos los costes más ba-

Es un factor de gran importancia, pero no suficiente. No se trata de hacer muy bien las cosas, sino de hacer cosas que los clientes estén dispuestos a comprar.

Es un factor, que permite a las empresas ser competitivas. La gran pregunta es: ¿por cuánto tiempo? (se cambia por la siguiente: coste) primero es ver cuál es el mix actual de la organización. Cuando ya se tiene, se trata de ver cuál es el mix que le gustaría tener a la empresa y, paralelamente, contrastarlo con el mix que realmente puede llegar a alcanzar. Eso nos lleva a definir el mix objetivo para ser competitivo”. Estos son los factores de su fórmula: jos, en cualquier momento pueden echarnos del mercado.

POSICIONAMIENTO (imagen, marca… ):

El posicionamiento de una marca ofrece unas ventajas competitivas que si se saben gestionar y mantener pueden durar durante mucho tiempo.

PROFESIONALES (talento):

Las competencias y compromiso de los profesionales son el aspecto fundamental para conseguir el resto de factores.

La competitividad del país (infraestructuras, universidades y escuelas de negocio, clústeres...) pueda gastar si no hay resultados inmediatos. Hacer planteamientos a tres años se ve como un desperdicio, como si el entorno no te permitiera pensar en el futuro. Hay que combatirlo y los directores deben hacer un gran esfuerzo ante su consejo para lograrlo”.

En muchos casos se tiran pelotas fuera y se culpa sólo a factores exógenos, pero “al final cada uno debe asumir sus responsabilidades”, apunta Urarte, para quien “cuesta mucho decirle a un directivo que no sirve para esta situación, aunque haya sido váli- es un elemento facilitador o obstaculizador, para la competitividad de las empresas.

Es uno de los factores que incrementan de forma sustancial la capacidad de competir, permitiendo que el precio no tenga tanto valor en la decisión de compra. La búsqueda de la “diferenciación” se vuelve el Santo Grial de la estrategia

Nuestros valores, nuestra orientación al cliente, nuestra vocación de servicio, el cómo nos relacionamos internamente… nos permitirá ser una organización difícilmente vencible. do en la anterior. Y, por supuesto, también cuesta el paso previo: saber exactamente para qué sirve y para qué no”.

Amat insiste en la importancia del diagnóstico, “y las personas que han llevado a la negativa situación a la empresa no pueden ser objetivas, hay que dirigirse a un consultor externo. Eso un empresario lo acaba haciendo, si no se ha endiosado con los años de éxito”. Para Damiá, el endiosamiento es uno de los factores críticos. “Es importante hacer un esfuerzo y aceptar que ‘no soy tan brillante como pensaba y que necesito ayuda’. Es necesaria una cura de humildad”.

Urarte lleva las cosas al extremo, al asegurar que “el diagnóstico perfecto es la autopsia. El problema es que sirve para estudiar y ver dónde se ha fracasado a quien la hace, pero no al que se la hacen”. Y juega con las palabras, en un caso demasiado extendido que lleva al fracaso inevitable: “Los directores de primera fichan a gente de primera; pero los de segunda fichan a gente de tercera para parecer ellos de primera. Retroalimentan, en definitiva la mediocridad. Es grave”.

Oriol Amat, por último, habla de la reinvención de la empresa. “Es una expresión que usamos mucho ahora, pero que es muy difícil de hacer. Las empresas, como las personas, tienen un ciclo vital y casos como Inditex son excepcionales. Lamentablemente, hay empresas que deben morir y ser enterradas para después resucitar en otro sector. No debe olvidarse que la empresa es como un ser vivo y que a veces es muy complicado darle la vuelta”.