COHERENCIA CON EL MODELO
En cuanto en otras entidades, sobre todo de otras autonomías, se empezaron a acercar las retribuciones a las de los altos cargos de los bancos comerciales el modelo de las cajas se desvirtuó”
Se denomina renta organizativa a la diferencia entre el valor generado y el coste de oportunidad que tienen los factores que han concurrido a su creación. El reparto que de ella se haga dependerá del poder relativo de negociación de que dispongan cada una de las categorías de involucrados, función a su vez de la forma institucional adoptada por la empresa y del marco legal vigente. El permanente debate ronda en torno a los efectos que la solución al dilema del reparto de la renta tiene a su vez sobre el valor creado.
La opinión hoy dominante es que la maximización del valor creado por una unidad de producción exige que sean los aportantes del capital quienes lleven las riendas del negocio, lo que comporta que se apropien de una parte relevante de la renta, mientras que los otros factores de producción perciben poco más que su coste de oportunidad. En otras palabras, que la figura jurídica adoptada sea la de la sociedad anónima cuyas acciones, a ser posible, coticen en
En Catalunya durante mucho tiempo los cargos de consejero y presidente eran honoríficos y gratuitos
un mercado transparente como es la bolsa de valores. Según ella, cualquier otra solución, como la cooperativa, donde es el factor trabajo el dominante, implica una menor eficiencia y una menor probabilidad de supervivencia en la lucha competitiva con las empresas de corte ortodoxo.
Sin embargo, hay excepciones. En el País Vasco el grupo de cooperativas de Mondragón mantiene un vigor objeto de admiración. Investigadores llegados de todas las latitudes intentan desentrañar la clave del éxito que contradice a la sabiduría convencional. Años atrás, tuve relaciones con los responsables de Caja Laboral Popular, la cooperativa de crédito que es el alma financiera del grupo. En aquellos momentos tenían un problema. Algunos de sus jóvenes y bien preparados ejecutivos recibían suculentas ofertas del BBVA y de la BBK, sus competidores directos, para incorporarlos a sus plantillas. La política salarial de Caja Laboral estaba sometida a una restricción común a todas las entidades del grupo: la remuneración más elevada no podía exceder en nueve veces la más reducida. Algunos, a veces los mejor preparados y más agresivos, sucumbieron a los cantos de sirena y se fueron a la competencia donde la regla de las nueve veces no regía.
Curiosamente, esta fuga de cerebros no preocupaba a los máximos responsables de Caja Laboral. Preferían tener profesionales quizá menos ambiciosos Harvard style pero imbuidos del carácter social que significa la fórmula cooperativa, que otros cuya retención hubiera obligado a romper la regla del 1 a 9, lo que, seguramente, hubiera entrañado tarde o temprano la pérdida del carácter singular del grupo Mondragón, la raíz de su ventaja competitiva.
Las cajas de ahorros, esta especie en vías de extinción en tierras ibéricas, responden también a una fórmula heterodoxa, más enrevesada que la cooperativa, pero que durante mucho tiempo demostró una competitividad extraordinaria frente a empresas del mismo sector fieles a la ortodoxia capitalista. Eran, pues, otro milagro que contradecía la sabiduría oficial.
En mi opinión, unas reglas or- ganizativas y unos consensos sobre el reparto del excedente entre los distintos grupos de involucrados y, a veces, unas normas legales imperativas conseguían un equilibrio en el reparto de la renta organizativa que redundaba en una escasísima rotación del personal. Recuerden. Cuando menos en Catalunya, durante mucho tiempo una norma exigía que los cargos de consejero e incluso de presidente del consejo de administración fueran honoríficos y gratuitos.
En otro lugar he expuesto el proceso de ampliación del abanico de retribuciones que se refor- zó con la posibilidad de contratar a personas externas a la caja para ocupar puestos en los escalones superiores de la jerarquía en lugar de ser fieles a la tradición del método del ascenso. A la mayoría de estos talentos –reclutados a veces por cazatalentos– les era indiferente la fórmula organizativa y el proyecto social de la entidad a la que se incorporaban. No distinguían entre un banco y una caja de ahorros, a pesar de ser dos especies distintas. Lo que les motivaba era la remuneración y sus posibilidades de mejora. El resultado del proceso ya lo conocemos. Sólo han sobrevivido dos cajas, Pollença y Ontinyent, que, por lo que yo sé, se han mantenido fieles a su modelo original.
Cuando, a finales de 1984, fui reclutado para ayudar a Caixa Catalunya a salir del mal trance en que se encontraba, era consciente de que asumía una tarea que iba a tener magra recompensa económica dado el esfuerzo que aportar. Pero una mayor re-
Sólo han sobrevivido dos cajas, Pollença y Ontinyent, y ambas se han mantenido fieles a su modelo original
tribución monetaria hubiera exigido una modificación o un menosprecio de la normativa que, de extenderse a todas las cajas de ahorros, hubiera significado un debilitamiento del modelo que deseábamos preservar dados los beneficiosos efectos sociales que comportaba.
No fui ni mucho menos el único que adoptó esta postura. Pero en cuanto en otras entidades, sobre todo pertenecientes a otras comunidades autónomas donde la presidencia tenía funciones ejecutivas, empezaron a acercar sus retribuciones a las de los altos cargos de los bancos comerciales, el modelo de las cajas se desvirtuó.
Desde el Banco de España y el Gobierno central se hizo el intento de exigir a las cajas la publicación individualizada de las remuneraciones de los consejeros y altos cargos ejecutivos para, a través del sonrojo, frenar la peligrosa tendencia. Pero la decidida oposición de la CECA a lo que consideraba una medida discriminatoria frente a los bancos frustró el intento. Aunque a toro pasado y para evitar malentendidos, el otro día, ante una Comisión del Parlament de Catalunya, cumplí con la desgraciadamente en su día nonata pero bien orientada disposición.