En busca del compromiso perdido
Las empresas ya atisban mejoras en la actividad y saben que la prioridad está en reanimar a unos empleados desmotivados, pero ¿cómo?
En pocos años se ha vivido de todo en el seno de muchas empresas. Ha habido despidos, tensiones entre directivos y empleados, rebaja de salarios, enfrentamientos entre compañeros, pérdida de credibilidad y confianza en la dirección y, por encima de todo, miedo, mucho miedo... Tras la tormenta, el paisaje es duro y la realidad es que habrá que trabajar más, con salarios más bajos y menos personas. Con este panorama interno aparece la inflexión, se barruntan mejores tiempos y hay que prepararse para competir en un mercado duro. El primer paso de la dirección es poner en orden la casa, léase mejorar el clima laboral, restablecer la confianza mutua y lograr el compromiso de la gente.
Sin duda se trata de una tarea ardua y muy difícil de llevar a cabo, porque “en esta crisis hemos retrocedido muchos años en términos de relaciones laborales. En estos momentos manda la desconfianza dentro de muchas empresas”, dice Marcos Urarte, director de la consultora Pharos. Para Jordi Garriga, director de la consultora e-Motiva Barcelona hay dos hechos clave: cómo se entró en la crisis y cómo se ha transitado por ella. De ambos depende la salida. En cualquier caso cree que “se han polarizado las posiciones”. En las empresas que ya estaban en el discurso del enfrentamiento, la situación se ha agravado y en las que había sustrato y más compromiso, la gente ha arrimado el hombro y el clima no se ha deteriorado tanto. “La situación ha sido difícil en ambas, pero estas últimas saldrán reforzadas”, añade. Pone como ejemplo el caso de los hospitales. Los recortes han sido igual para todos y en algunos se ha pactado y en otros aún hay pancartas en la entrada...
Ambos cargan las tintas en el papel de la dirección. “La motivación te hace subir una montaña, pero el compromiso te hace llegar a la cima cuando se acaba el agua”, dice Garriga, para quien “el directivo se ha de hacer merecedor del compromiso”. Para Urarte, “un compromiso sin confianza es una alucinación. por eso hoy es tan importante el liderazgo”. Pero, por supuesto, no un liderazgo cualquiera. “Estamos en el momento de la verdad y tiene mucho que decir el líder, cómo comunica y cómo ejercita su ejemplaridad. Veo muchas empresas preocupadas por ello. Durante la crisis son muchas las personas que han dado más de lo que se esperaba de ellas...”, comenta Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà.
Coinciden todos en un hecho curioso que han podido comprobar en estos años. Se trata de que, en general, los profesionales han estado más comprometidos con las empresas que a la inversa. Ahora es el momento de mostrar cierta reciprocidad. Por cierto, ¿habrá muchas empresas que lo vean así y se lo planteen en serio? En el caso de que no sea así, es muy probable que veamos movimientos importantes de personal en esas compañías. En realidad, apuntan que los empleados top ya se han ido, pero ahora seguirá gente de primera fila. Es más, “puede que muchas empresas hayan perdido talento, aunque se hayan quedado las personas, porque emocionalmente se han desvinculado”, apunta Urarte, quien recuerda que el contrato racional sigue, pero el emocional se ha roto, “ha dejado de aportar lo mejor de sí mismo”.
¿Y a partir de ahora qué?, ¿cómo recuperar a la gente? Ciertamente algunos directivos lo tienen difícil. “Un primer paso sería reconocer ante el personal que durante la transición las cosas se hubieran podido hacer mejor, es un primer paso necesario, pero complicado”, apunta Garriga. En realidad, asegura que no mejorará la situación hasta que la plantilla no perciba al equipo directivo con cuatro “C”: capaz, cohesionado, coherente y creíble. Para Urarte, la clave pasa por marcar el rumbo con claridad y compartir ese futuro con la gente, “creando espacios de participación significativos entre directivos y personal. La decisión es cosa del director, el cómo se articula es de todos”. Lo que plantean es, en definitiva, que el director baje al ruedo para tener las dos visiones, la global y la del empleado.
LA FÓRMULA
En definitiva, reconocer errores, marcar un rumbo claro y compartir es la fórmula para remontar el clima interno que plantean. ¿Es factible? “Si el director que tiene que remontar ha entrado mal en la crisis y ha hecho una mala transición no tendrá ninguna credibilidad y es muy difícil que haga girar a la gente. Si ha dado algunas señales positivas en la transición puede tener oportunidades... Si ha entrado bien y la transición la ha llevado bien, sin duda saldrá reforzado”, apunta Garriga. En los dos primeros casos pronostica una clara fuga de talento en cuanto el mercado mejore. Y, por supuesto, recuerda que hay directivos que tienen verdadero pánico a preguntar hoy cómo está su gente, porque durante los últimos años han sembrado de todo, y no precisamente bueno.
Uno de los problemas que pueden surgir es que se repitan errores. “En muchas organizaciones la política de recursos humanos está más orientada a la mediocridad que a la excelencia”, dice Urarte. Mediocridad en sentido de media, de café para todos. Se lamenta de que no haya una discriminación positiva hacia los mejores, aunque lo entiende porque “es más fácil tomar decisiones para la masa que para un segmento”. “Por este camino, la excelencia acaba desapareciendo”, sentencia. Garriga va un paso más allá. “En la empresa promueves lo que toleras. Si permites que haya gente desmotivada, es como si la estuvieras promoviendo. Hay gente comprometida a quien le revienta mucho ver que se tolera a otra que no da golpe”.
Y queda la ética. Last but not least. “Nada motiva más a una persona que ver que trabaja en una empresa que hace algo más que ganar dinero y aporta otras cosas a la sociedad. Diría que el compromiso es hoy una de las grandes preocupaciones, sino la mayor, de muchos empresarios”, concluye Anna Fornés.