“He­mos su­pe­ra­do nues­tras ex­pec­ta­ti­vas”

La Vanguardia - Dinero - - PORTADA - Mar Galtés

Marc Puig, pre­si­den­te eje­cu­ti­vo de la em­pre­sa fa­mi­liar Puig, ex­pli­ca las cla­ves que les han lle­va­do a la ci­ma de la per­fu­me­ría mun­dial.

La em­pre­sa de per­fu­me­ría y mo­da Puig, fun­da­da en Bar­ce­lo­na ha­ce cien años, lle­gó en el 2013 a un hi­to de ven­tas de 1.499 mi­llo­nes de eu­ros, de las cua­les el 83% en el ex­tran­je­ro. Diez años an­tes, la em­pre­sa fac­tu­ra­ba 893 mi­llo­nes, el 49% en el mer­ca­do español. Li­de­ra­da des­de el 2004 por Marc Puig (Bar­ce­lo­na, 1962), pre­si­den­te eje­cu­ti­vo y miem­bro de la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción de la fa­mi­lia pro­pie­ta­ria, el gru­po se ha si­tua­do en­tre los 6 pri­me­ros del mun­do en per­fu­me­ría se­lec­ti­va, y as­pi­ra lle­gar al top 3 en el 2020. ¿Han lle­ga­do don­de pen­sa­ron en el 2004 que que­rían ir? Si en el 2004 me hu­bie­ran pe­di­do un plan pa­ra lle­gar a don­de es­ta­mos aho­ra, se­gu­ro que pre­sen­to la di­mi­sión, por­que no hu­bié­ra­mos sa­bi­do có­mo ha­cer­lo. He­mos su­pe­ra­do to­tal­men­te las ex­pec­ta­ti­vas. La úni­ca co­sa que que­ría­mos era sa­lir de la si­tua­ción en la que es­tá­ba­mos: des­pués del cre­ci­mien­to con ad­qui­si­cio­nes de los años no­ven­ta, te­nía­mos un por­ta­fo­lio com­ple­jo de ges­tio­nar, nos co­gió in­di­ges­tión. Las ven­tas em­pe­za­ron a de­cre­cer y su­fri­mos un de­te­rio­ro de los re­sul­ta­dos y pro­ble­mas pa­ra cum­plir con los com­pro­mi­sos de la deu­da. La si­tua­ción te obli­ga a fo­ca­li­zar. A es­co­ger y a re­nun­ciar. ¿Có­mo fue la trans­for­ma­ción? Apos­ta­mos por ha­cer mo­da y per­fu­me­ría, con un mo­de­lo hí­bri­do de mar­cas pro­pias y li­cen­cia­das, pa­ra vol­ver a ser ca­pa­ces de ha­cer so­ñar a los con­su­mi­do­res. Y eso que­ría de­cir des­pren­der­nos de mu­chos pro­duc­tos his­tó­ri­cos, mar­cas co­mo De­ne­nes o Ma­ja. La fo­ca­li­za­ción tie­ne ries­gos, pe­ro la úni­ca ma­ne­ra de so­bre­vi­vir era in­ten­tar ha­cer al­go me­jor que los de­más. Fue una re­es­truc­tu­ra­ción de tres o cua­tro años muy ri­gu­ro­sa y dis­ci­pli­na­da. Por eso he­mos cre­ci­do más que nin­gún otro en el sec­tor, y he­mos do­bla­do con cre­ces la par­ti­ci­pa­ción de mer­ca­do, y con ren­ta­bi­li­da­des de las más atrac­ti­vas del sec­tor. Si nos lo hu­bié­ra­mos pro­pues­to, no ha­bría­mos sa­bi­do por dón­de em­pe­zar.

¿Cuál ha si­do la cla­ve del éxi­to? La se­gun­da ge­ne­ra­ción fue­ron pioneros cuan­do en los años cin­cuen­ta tu­vie­ron la au­da­cia de ir a Nue­va York a ven­der y cuan­do en los se­sen­ta apos­ta­ron por el di­se­ño. Y cons­cien­tes de que con pro­duc­to español era di­fí­cil ven­der en el mun­do, fue­ron a bus­car a Pa­co Ra­ban­ne en 1968; Puig era una em­pre­sa de só­lo 50 em­plea­dos. ¿Y el éxi­to de es­ta úl­ti­ma eta­pa? Lo que más im­pac­to ha te­ni­do es la de­ci­sión de fo­ca­li­zar­nos en unas po­cas co­sas, que es con­se­cuen­cia de la cri­sis que su­fri­mos. Pen­sar que asu­mien­do ries­gos y cambiando la ma­ne­ra de ha­cer pue­des lle­gar a ser un ju­ga­dor in­ter­na­cio­nal. Es una apues­ta que tam­bién po­día sa­lir mal. Puig pro­mo­cio­na­ba sus mar­cas, pe­ro ha man­te­ni­do siem­pre un per­fil cor­po­ra­ti­vo bajo. ¿Ha cam­bia­do? An­tes no te­nía­mos ne­ce­si­dad. He­mos si­do siem­pre proac­ti­vos pro­mo­cio­nan­do las mar­cas y no tan­to quién hay de­trás. Aho­ra nos que­re­mos dar a co­no­cer más, por­que uno de los gran­des re­tos es atraer, mo­ti­var y re­te­ner ta­len­to, y pa­ra eso te tie­nen que co­no­cer. ¿Son una em­pre­sa eu­ro­pea, o es­pa­ño­la, o ca­ta­la­na, o de Bar­ce­lo­na? La pri­me­ra fi­lial en Nue­va York ya se lla­ma­ba Puig of Bar­ce­lo­na. Es una ciu­dad me­di­te­rrá­nea, li­ga­da al co­mer­cio y al ar­te y a la crea­ti­vi­dad. Puig es un pro­yec­to em­pre­sa­rial que re­quie­re de ar­te y cien­cia, y nos sen­ti­mos có­mo­dos. ¿Con­di­cio­na no ser un gru­po fran­cés o ita­liano pa­ra ser fuer­te en el lu­jo? No ne­ce­sa­ria­men­te ha­ce fal­ta que la pro­pie­dad de las mar­cas sea de un país o de otro. Sí que por tra­di­ción y so­bre to­do por cre­di­bi­li­dad en los mer­ca­dos emer­gen­tes, que las mar­cas de mo­da ten­gan raí­ces en Fran­cia o Ita­lia es un va­lor aña­di­do. No­so­tros so­mos pro­pie­ta­rios de mar­cas francesas (Ni­na Ricci, Pa­co Ra­ban­ne y Jean Paul Gaul­tier), de una ame­ri­ca­na (Carolina He­rre­ra), y de li­cen­cias (Pra­da, Va­len­tino). So­mos un gru­po de Bar­ce­lo­na con mar­cas in­ter­na­cio­na­les. Puig no es una mar­ca co­mer­cial, es un pro­yec­to em­pre­sa­rial. ¿La se­de en Pa­rís lle­ga­rá a ser más im­por­tan­te que la de Bar­ce­lo­na? La nue­va se­de de Pa­rís, en los Cam­pos Elí­seos, es espectacular. Pe­ro Bar­ce­lo­na si­gue sien­do la raíz, don­de es­tá el centro de de­ci­sión más im­por­tan­te, y lo de­mues­tra la in­ver­sión que he­mos he­cho en la To­rre Puig. ¿En Chi­na sa­ben qué es Puig? So­mos me­nos re­co­no­ci­dos que nues­tros com­pe­ti­do­res, y el de fragancias to­da­vía es un mer­ca­do pe­que­ño en Chi­na. Mu­chos de nues­tros com­pe­ti­do­res son em­pre­sas nú­me­ro uno del mun­do en al­go. Y no­so­tros so­mos el 6 en

per­fu­me­ría se­lec­ti­va.

Puig es una em­pre­sa fa­mi­liar di­ri­gi­da por la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción. ¿Có­mo se lle­ga has­ta aquí? ¿Qué tie­ne de di­fe­ren­te una em­pre­sa fa­mi­liar? Pen­sa­mos que la em­pre­sa fa­mi­liar tie­ne ven­ta­jas: cons­truir pa­ra de­jar a la si­guien­te ge­ne­ra­ción es un mo­ti­va­dor muy fuer­te. La fa­mi­lia da es­ta­bi­li­dad a una ma­ne­ra de ha­cer, unos va­lo­res, a la vo­lun­tad de mi­rar a lar­go pla­zo. Pe­ro tam­bién tie­ne mu­chas tram­pas, y la más pe­li­gro­sa es el pro­ce­so de su­ce­sión y li­de­raz­go, cuan­do se an­te­po­nen cues­tio­nes emo­cio­na­les o no ob­je­ti­vas. Cuan­do la em­pre­sa se ha­ce gran­de a ve­ces el me­jor li­de­raz­go no es­tá en la fa­mi­lia. No­so­tros lo he­mos so­lu­cio­na­do con la au­to­li­mi­ta­ción del po­der de la fa­mi­lia: el con­se­jo de Puig tie­ne más miem­bros no fa­mi­lia­res que de la fa­mi­lia, y el comité de nom­bra­mien­tos es­tá for­ma­do por miem­bros aje­nos. Es una fór­mu­la que nos ayu­da a ob­je­ti­vi­zar de­ci­sio­nes. ¿Así, Marc Puig pue­de ser el úl­ti­mo Puig que di­ri­ja la com­pa­ñía? Yo sus­ti­tuí a una per­so­na que no era de la fa­mi­lia (Ja­vier Cano), y lo más pro­ba­ble es que des­pués de mí ven­ga otro que no lo sea. ¿Có­mo fue el re­le­vo ge­ne­ra­cio­nal? Fue una vo­lun­tad de la se­gun­da ge­ne­ra­ción, que a prin­ci­pios de los años 90 ya em­pie­zan a preo­cu­par­se de có­mo ini­ciar es­te pro­ce­so, que du­ró ca­si quin­ce años. Lo que es im­por­tan­te es que en un mo­men­to ellos de­ci­den pa­sar el re­le­vo. Tam­bién lo ha­bía he­cho el abue­lo, re­la­ti­va­men­te jo­ven. La se­gun­da ge­ne­ra­ción se pu­so fe­chas de ca­du­ci­dad, y de­ja­ron los pues­tos ope­ra­ti­vos, los con­se­jos; in­clu­so des­de el 2001 es­tán fí­si­ca­men­te fue­ra de las ofi­ci­nas del gru­po. Pa­ra dar es­te pa­so ha­ce fal­ta mu­cha ge­ne­ro­si­dad y cier­to gra­do de con­fian­za en los que vie­nen de­trás. Y la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción nos com­pro­me­te­mos a ha­cer gran­de la em­pre­sa y vol­ver a pa­sar el re­le­vo. En es­te mo­men­to no hay na­die de la cuar­ta ge­ne­ra­ción tra­ba­jan­do en la em­pre­sa. Ca­da ge­ne­ra­ción tie­ne que en­con­trar la fór­mu­la que en­ca­je con la reali­dad de la em­pre­sa y de la fa­mi­lia. Cree que un di­rec­ti­vo que no se lla­ma­ra Puig ha­bría li­de­ra­do es­ta trans­for­ma­ción tal co­mo se ha he­cho? Sí. Cuan­do hay cri­sis es más fá­cil to­mar cier­tas de­ci­sio­nes. Si no ha­ces na­da te hun­des. Otro lo hu­bie­ra he­cho di­fe­ren­te, pe­ro hay mu­chos ejem­plos de gen­te que ha he­cho buen tra­ba­jo en em­pre­sas fa­mi­lia­res vi­nien­do de fue­ra. ¿Có­mo se trans­mi­ten los va­lo­res en una em­pre­sa fa­mi­liar? Te ha­ce to­mar de­ci­sio­nes a lar­go pla­zo, te preo­cu­pas por la sos­te­ni­bi­li­dad del pro­yec­to más que por los da­tos tri­mes­tra­les. Hay em­pre­sas que in­ten­tan es­cri­bir su cul­tu­ra. Lo pue­des te­ner es­cri­to o no, pe­ro en una em­pre­sa fa­mi­liar los va­lo­res se vi­ven por­que los lí­de­res pre­di­can con el ejem­plo. Va­lo­res nues­tros son tra­ba­jar fuer­te y no es­tar nun­ca sa­tis­fe­chos, siem­pre in­ten­tar ha­cer­lo me­jor; dar opor­tu­ni­da­des y cui­dar a la gen­te. Dar el sal­to in­ter­na­cio­nal a pri­me­ra di­vi­sión es la gran asig­na­tu­ra pen­dien­te de la em­pre­sa ca­ta­la­na. ¿Por qué cree que cues­ta tan­to? Las em­pre­sas en Es­pa­ña su­frie­ron mu­cho por­que es­tu­vie­ron cua­ren­ta años pro­te­gi­das del en­torno in­ter­na­cio­nal y a par­tir de 1985 se pa­sa a un mer­ca­do abier­to a la com­pe­ten­cia. Hay sec­to­res que tie­nen más po­si­bi­li­da­des de de­fen­der­se, el nues­tro no. De cuan­do yo em­pe­cé a tra­ba­jar lle­van­do mar­cas de en­torno do­més­ti­co co­mo De­ne­nes y Azur, de las diez em­pre­sas con quie­nes com­pe­tía­mos ya no que­da nin­gu­na in­de­pen­dien­te: han si­do com­pra­das, por no­so­tros o por mul­ti­na­cio­na­les. Ha­ce fal­ta que al­guien asu­ma un ries­go y ten­ga vi­sión de per­sis­ten­cia en el tiem­po. Quie­ren es­tar en­tre los tres pri­me­ros gru­pos de per­fu­me­ría se­lec­ti­va: ¿có­mo lo ha­rán? Se­gui­mos ac­ti­vos en el mer­ca­do, pe­ro ha­re­mos co­sas que ten­gan sen­ti­do a me­dio y lar­go pla­zo, y no hay tan­tas in­tere­san­tes. En es­tos úl­ti­mos años ha si­do más fá­cil por­que no es­tá­ba­mos en el ra­dar de los com­pe­ti­do­res, pe­ro aho­ra sí que es­ta­mos, y ten­dre­mos que ha­cer las co­sas de ma­ne­ra di­fe- ren­te. Ten­dre­mos que ser ca­pa­ces de rein­ven­tar­nos. ¿Com­pra­rán más mar­cas de mo­da? No ne­ce­sa­ria­men­te. Yo pre­fie­ro cre­cer ha­cien­do más gran­des las mar­cas que te­ne­mos, que no au­men­tan­do el por­ta­fo­lio con mar­cas pe­que­ñas. Pe­ro es­ta­mos abier­tos a opor­tu­ni­da­des que en­ca­jen. Es­tán en al­ta cos­tu­ra. ¿La mo­da es ne­go­cio? ¿Qué ven­tas apor­ta? La mo­da es un ne­go­cio, y hay mar­cas que nos van me­jor que otras. No da­mos la ci­fra seg­men­ta­da de ven­tas. ¿No ne­ce­si­ta­rán so­cios? ¿O la bol­sa pa­ra dar el gran sal­to co­mo Aman­cio Or­te­ga? En­tien­do que cam­bias la es­truc­tu­ra de capital si lo jus­ti­fi­ca al­gu­na trans­for­ma­ción. No­so­tros te­ne­mos un ne­go­cio que nos fun­cio­na y una es­truc­tu­ra fi­nan­cie­ra muy só­li­da. No hay nin­gu­na ra­zón a cor­to pla­zo pa­ra cam­biar. ¿Y si LVMH o L'Oréal les qui­sie­ra com­prar? Te­ne­mos co­mo ob­je­ti­vos de la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción re­co­ger el tes­ti­go, ha­cer cre­cer el ne­go­cio y pa­sar­lo a la cuar­ta ge­ne­ra­ción, man­te­nien­do el con­trol de nues­tro des­tino y los va­lo­res que nos son ca­rac­te­rís­ti­cos. Ven­der no en­ca­ja en nin­guno de es­tos ob­je­ti­vos.

PE­DRO MADUEÑO

Marc Puig, en la To­rre Puig, la se­de cor­po­ra­ti­va es­tre­na­da en el mes de abril

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