“Hemos superado nuestras expectativas”
Marc Puig, presidente ejecutivo de la empresa familiar Puig, explica las claves que les han llevado a la cima de la perfumería mundial.
La empresa de perfumería y moda Puig, fundada en Barcelona hace cien años, llegó en el 2013 a un hito de ventas de 1.499 millones de euros, de las cuales el 83% en el extranjero. Diez años antes, la empresa facturaba 893 millones, el 49% en el mercado español. Liderada desde el 2004 por Marc Puig (Barcelona, 1962), presidente ejecutivo y miembro de la tercera generación de la familia propietaria, el grupo se ha situado entre los 6 primeros del mundo en perfumería selectiva, y aspira llegar al top 3 en el 2020. ¿Han llegado donde pensaron en el 2004 que querían ir? Si en el 2004 me hubieran pedido un plan para llegar a donde estamos ahora, seguro que presento la dimisión, porque no hubiéramos sabido cómo hacerlo. Hemos superado totalmente las expectativas. La única cosa que queríamos era salir de la situación en la que estábamos: después del crecimiento con adquisiciones de los años noventa, teníamos un portafolio complejo de gestionar, nos cogió indigestión. Las ventas empezaron a decrecer y sufrimos un deterioro de los resultados y problemas para cumplir con los compromisos de la deuda. La situación te obliga a focalizar. A escoger y a renunciar. ¿Cómo fue la transformación? Apostamos por hacer moda y perfumería, con un modelo híbrido de marcas propias y licenciadas, para volver a ser capaces de hacer soñar a los consumidores. Y eso quería decir desprendernos de muchos productos históricos, marcas como Denenes o Maja. La focalización tiene riesgos, pero la única manera de sobrevivir era intentar hacer algo mejor que los demás. Fue una reestructuración de tres o cuatro años muy rigurosa y disciplinada. Por eso hemos crecido más que ningún otro en el sector, y hemos doblado con creces la participación de mercado, y con rentabilidades de las más atractivas del sector. Si nos lo hubiéramos propuesto, no habríamos sabido por dónde empezar.
¿Cuál ha sido la clave del éxito? La segunda generación fueron pioneros cuando en los años cincuenta tuvieron la audacia de ir a Nueva York a vender y cuando en los sesenta apostaron por el diseño. Y conscientes de que con producto español era difícil vender en el mundo, fueron a buscar a Paco Rabanne en 1968; Puig era una empresa de sólo 50 empleados. ¿Y el éxito de esta última etapa? Lo que más impacto ha tenido es la decisión de focalizarnos en unas pocas cosas, que es consecuencia de la crisis que sufrimos. Pensar que asumiendo riesgos y cambiando la manera de hacer puedes llegar a ser un jugador internacional. Es una apuesta que también podía salir mal. Puig promocionaba sus marcas, pero ha mantenido siempre un perfil corporativo bajo. ¿Ha cambiado? Antes no teníamos necesidad. Hemos sido siempre proactivos promocionando las marcas y no tanto quién hay detrás. Ahora nos queremos dar a conocer más, porque uno de los grandes retos es atraer, motivar y retener talento, y para eso te tienen que conocer. ¿Son una empresa europea, o española, o catalana, o de Barcelona? La primera filial en Nueva York ya se llamaba Puig of Barcelona. Es una ciudad mediterránea, ligada al comercio y al arte y a la creatividad. Puig es un proyecto empresarial que requiere de arte y ciencia, y nos sentimos cómodos. ¿Condiciona no ser un grupo francés o italiano para ser fuerte en el lujo? No necesariamente hace falta que la propiedad de las marcas sea de un país o de otro. Sí que por tradición y sobre todo por credibilidad en los mercados emergentes, que las marcas de moda tengan raíces en Francia o Italia es un valor añadido. Nosotros somos propietarios de marcas francesas (Nina Ricci, Paco Rabanne y Jean Paul Gaultier), de una americana (Carolina Herrera), y de licencias (Prada, Valentino). Somos un grupo de Barcelona con marcas internacionales. Puig no es una marca comercial, es un proyecto empresarial. ¿La sede en París llegará a ser más importante que la de Barcelona? La nueva sede de París, en los Campos Elíseos, es espectacular. Pero Barcelona sigue siendo la raíz, donde está el centro de decisión más importante, y lo demuestra la inversión que hemos hecho en la Torre Puig. ¿En China saben qué es Puig? Somos menos reconocidos que nuestros competidores, y el de fragancias todavía es un mercado pequeño en China. Muchos de nuestros competidores son empresas número uno del mundo en algo. Y nosotros somos el 6 en
perfumería selectiva.
Puig es una empresa familiar dirigida por la tercera generación. ¿Cómo se llega hasta aquí? ¿Qué tiene de diferente una empresa familiar? Pensamos que la empresa familiar tiene ventajas: construir para dejar a la siguiente generación es un motivador muy fuerte. La familia da estabilidad a una manera de hacer, unos valores, a la voluntad de mirar a largo plazo. Pero también tiene muchas trampas, y la más peligrosa es el proceso de sucesión y liderazgo, cuando se anteponen cuestiones emocionales o no objetivas. Cuando la empresa se hace grande a veces el mejor liderazgo no está en la familia. Nosotros lo hemos solucionado con la autolimitación del poder de la familia: el consejo de Puig tiene más miembros no familiares que de la familia, y el comité de nombramientos está formado por miembros ajenos. Es una fórmula que nos ayuda a objetivizar decisiones. ¿Así, Marc Puig puede ser el último Puig que dirija la compañía? Yo sustituí a una persona que no era de la familia (Javier Cano), y lo más probable es que después de mí venga otro que no lo sea. ¿Cómo fue el relevo generacional? Fue una voluntad de la segunda generación, que a principios de los años 90 ya empiezan a preocuparse de cómo iniciar este proceso, que duró casi quince años. Lo que es importante es que en un momento ellos deciden pasar el relevo. También lo había hecho el abuelo, relativamente joven. La segunda generación se puso fechas de caducidad, y dejaron los puestos operativos, los consejos; incluso desde el 2001 están físicamente fuera de las oficinas del grupo. Para dar este paso hace falta mucha generosidad y cierto grado de confianza en los que vienen detrás. Y la tercera generación nos comprometemos a hacer grande la empresa y volver a pasar el relevo. En este momento no hay nadie de la cuarta generación trabajando en la empresa. Cada generación tiene que encontrar la fórmula que encaje con la realidad de la empresa y de la familia. Cree que un directivo que no se llamara Puig habría liderado esta transformación tal como se ha hecho? Sí. Cuando hay crisis es más fácil tomar ciertas decisiones. Si no haces nada te hundes. Otro lo hubiera hecho diferente, pero hay muchos ejemplos de gente que ha hecho buen trabajo en empresas familiares viniendo de fuera. ¿Cómo se transmiten los valores en una empresa familiar? Te hace tomar decisiones a largo plazo, te preocupas por la sostenibilidad del proyecto más que por los datos trimestrales. Hay empresas que intentan escribir su cultura. Lo puedes tener escrito o no, pero en una empresa familiar los valores se viven porque los líderes predican con el ejemplo. Valores nuestros son trabajar fuerte y no estar nunca satisfechos, siempre intentar hacerlo mejor; dar oportunidades y cuidar a la gente. Dar el salto internacional a primera división es la gran asignatura pendiente de la empresa catalana. ¿Por qué cree que cuesta tanto? Las empresas en España sufrieron mucho porque estuvieron cuarenta años protegidas del entorno internacional y a partir de 1985 se pasa a un mercado abierto a la competencia. Hay sectores que tienen más posibilidades de defenderse, el nuestro no. De cuando yo empecé a trabajar llevando marcas de entorno doméstico como Denenes y Azur, de las diez empresas con quienes competíamos ya no queda ninguna independiente: han sido compradas, por nosotros o por multinacionales. Hace falta que alguien asuma un riesgo y tenga visión de persistencia en el tiempo. Quieren estar entre los tres primeros grupos de perfumería selectiva: ¿cómo lo harán? Seguimos activos en el mercado, pero haremos cosas que tengan sentido a medio y largo plazo, y no hay tantas interesantes. En estos últimos años ha sido más fácil porque no estábamos en el radar de los competidores, pero ahora sí que estamos, y tendremos que hacer las cosas de manera dife- rente. Tendremos que ser capaces de reinventarnos. ¿Comprarán más marcas de moda? No necesariamente. Yo prefiero crecer haciendo más grandes las marcas que tenemos, que no aumentando el portafolio con marcas pequeñas. Pero estamos abiertos a oportunidades que encajen. Están en alta costura. ¿La moda es negocio? ¿Qué ventas aporta? La moda es un negocio, y hay marcas que nos van mejor que otras. No damos la cifra segmentada de ventas. ¿No necesitarán socios? ¿O la bolsa para dar el gran salto como Amancio Ortega? Entiendo que cambias la estructura de capital si lo justifica alguna transformación. Nosotros tenemos un negocio que nos funciona y una estructura financiera muy sólida. No hay ninguna razón a corto plazo para cambiar. ¿Y si LVMH o L'Oréal les quisiera comprar? Tenemos como objetivos de la tercera generación recoger el testigo, hacer crecer el negocio y pasarlo a la cuarta generación, manteniendo el control de nuestro destino y los valores que nos son característicos. Vender no encaja en ninguno de estos objetivos.