Las re­la­cio­nes en la em­pre­sa, una me­jo­ra inapla­za­ble

La ca­li­dad de los víncu­los exis­ten­tes en­tre los pro­fe­sio­na­les de una or­ga­ni­za­ción es­tá en la ba­se de la sos­te­ni­bi­li­dad de sus re­sul­ta­dos

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - JOR­DI GOULA

En los cuar­tos de fi­nal de la Cham­pions ha­bía uno de los ocho equi­pos no­ta­ble­men­te re­za­ga­do con res­pec­to a los de­más en ci­fra de pre­su­pues­to. El Atlé­ti­co de Ma­drid, con 120 mi­llo­nes, se de­bía en­fren­tar a equi­pos que mul­ti­pli­ca­ban por tres y por cua­tro su di­men­sión eco­nó­mi­ca. Sin em­bar­go, se ha plan­ta­do en la fi­nal... por­que no to­do son tan­gi­bles en fút­bol, aun­que por su­pues­to cuen­tan mu­cho. Pe­ro vien­do las ca­ras de los pro­ta­go­nis­tas y, so­bre to­do, la es­ce­ni­fi­ca­ción de la co­mu­nión en­tre ju­ga­do­res y equi­po téc­ni­co del Atle­ti tras el pi­ti­do fi­nal en Stam­ford Brid­ge –tras el ba­ño al Chel­sea– re­cor­da­mos que los in­tan­gi­bles tam­bién jue­gan... Y por si ha­bía du­da, la fuer­za del víncu­lo, las re­la­cio­nes que cohe­sio­nan al equi­po se im­pu­sie­ron a fac­to­res di­ga­mos más ma­te­ria­les.

PA­RA­LE­LIS­MOS

Con la em­pre­sa hay pa­ra­le­lis­mos. Las re­la­cio­nes per­so­na­les es­tán en la ba­se de to­do el en­tra­ma­do. Por­que, en el fon­do ¿qué es una or­ga­ni­za­ción? “La en­tien­do co­mo una red de re­la­cio­nes que se orien­tan a la pro­duc­ción de bie­nes y ser­vi­cios”, afir­ma Joan Quin­ta­na, psi­có­lo­go y di­rec­tor del Ins­ti­tu­to Re­la­cio­nal. “Los pro­ce­di­mien­tos en las or­ga­ni­za­cio­nes or­de­nan la ta­rea, pe­ro la ca­li­dad de las re­la­cio­nes que las per­so­nas man­tie­nen ha­ce que la ta­rea sea útil, sos­te­ni­ble en ca­li­dad y tiem­po y los pro­fe­sio­na­les se sien­tan sa­tis­fe­chos. El tra­ba­jo tam­bién se pue­de vi­vir co­mo un lu­gar don­de el ser hu­mano se ve re­du­ci­do por la ne­ce­si­dad de sub­sis­ten­cia, al so­me­ti­mien­to y la pér­di­da de au­to­no­mía”, aña­de Ar­nol­do Cis­ter­nas, tam­bién psi­có- lo­go y di­rec­tor del Ins­ti­tu­to Re­la­cio­nal.

Am­bos aca­ban de pre­sen­tar Re­la­cio­nes po­de­ro­sas (Ed. Kairós). Quin­ta­na ex­pli­ca que el li­bro par­te de la pre­mi­sa de que vi­das po­de­ro­sas cons­ti­tu­yen re­la­cio­nes po­de­ro­sas y que re­la­cio­nes po­de­ro­sas ge­ne­ran equi­pos po­de­ro­sos y que equi­pos po­de­ro­sos son el fun­da­men­to de or­ga­ni­za­cio­nes y co­mu­ni­da­des que pue­den cam­biar el mun­do. De ahí, la im­por­tan­cia bá­si­ca que dan a las re­la­cio­nes pri­va­das y pro­fe­sio­na­les.

Ex­pli­can que hay tres ti­pos de pro­ce­sos en las or­ga­ni­za­cio­nes, los ma­te­ria­les, los de in­for­ma­ción y los re­la­cio­na­les. Mien­tras los dos pri­me­ros es­tán ana­li­za­dos a fon­do, res­pec­to a los ter­ce­ros no hay cla­ri­dad, re­sul­tan di­fí­ci­les de vi­si­bi­li­zar y no se op­ti­mi­zan. En otras pa­la­bras, se ol­vi­dan. “De to­dos mo­dos, ma­ti­za Quin­ta­na, mu­chas em­pre­sas em­pie­zan a ver que in­ver­tir en me­jo­rar la ca­li­dad de las re­la­cio­nes es al­go ren­ta­ble”. No só­lo se ha­bla de las re­la­cio­nes in­ter­nas, sino en ge­ne­ral, tam­bién con los clien­tes, pro­vee­do­res... Plan­tean el ejem­plo de la ban­ca en la que se ha pro­du­ci­do una rup­tu­ra del víncu­lo de con­fian­za con los clien­tes, y el es­fuer­zo que es­tá rea­li­zan­do aho­ra me­dian­te la pu­bli­ci­dad pa­ra tra­tar de re­cons­truir puen­tes. “Sin víncu­los ex­ter­nos no hay ne­go­cio y sin re­la­cio­nes in­ter­nas sa­lu­da­bles no hay efi­cien­cia en el tra­ba­jo”, sen­ten­cia Cis­ter­nas.

AC­CIO­NES RE­LA­CIO­NA­LES

Dis­tin­guen cin­co ac­cio­nes re­la­cio­na­les cla­ves: pe­dir, ofre­cer, acor­dar, es­cu­char y re­co­no­cer. Las tres pri­me­ras for­man par­te de la or­ga­ni­za­ción de la ta­rea y las dos úl­ti­mas la re­gu­lan. “Pa­ra unas re­la­cio­nes sa­lu­da­bles, lo esen­cial es el re­co­no­ci­mien­to. To­dos, apar­te de tra­ba­jar por di­ne­ro, lo ha­ce­mos pa­ra que se nos re­co­noz­ca, nos dig­ni­fi­que y nos sin­ta­mos úti­les pro­fe­sio­nal­men­te”, di­ce Quin­ta­na. Y Cis­ter­nas aña­de que “el ta­len­to no se pue­de re­te­ner si no hay re­co­no­ci­mien­to”. En reali­dad, es­ta­mos acos­tum­bra­dos en la em­pre­sa a que se re­co­noz­can ca­ren­cias y erro­res, pe­ro no lo que se ha­ce bien. Ese es un error gra­ve, por­que pa­ra los au­to­res, “el re­co­no­ci­mien­to po­si­ti­vo ayu­da a ge­ne­rar in­no­va­ción y com­pro­mi­so en el tra­ba­ja­dor, le for­ta­le­ce co­mo pro­fe­sio­nal y sa­le ga­nan­do la em­pre­sa”.

Y si es­te plan­tea­mien­to de las

Mien­tras la em­pre­sa pi­de al tra­ba­ja­dor que le en­tre­gue su vi­da, lue­go no siem­pre se la res­pe­ta

re­la­cio­nes es tan bá­si­co, ¿por qué no hay con­cien­cia to­da­vía de que la ges­tión re­la­cio­nal es re­le­van­te pa­ra la cuen­ta de re­sul­ta­dos? Uno de los pun­tos cla­ve es que quien de­be li­de­rar a otros no siem­pre es cons­cien­te de sus for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des y, si no lo es, di­fí­cil­men­te po­drá fe­li­ci­tar a otro. “Pa­ra dar un re­co­no­ci­mien­to hay que es­tar se­gu­ro de si mis­mo”, di­ce Quin­ta­na. Lo que su­ce- de es que si no se re­co­no­ce a al­guien se le va ha­cien­do in­vi­si­ble a los ojos de la or­ga­ni­za­ción. Por ello hay tan­tos “in­vi­si­bles” en una em­pre­sa, in­di­vi­duos, de­par­ta­men­tos, clien­tes... Un co­la­bo­ra­dor in­vi­si­ble no se sa­be qué pue­de apor­tar, de un clien­te in­vi­si­ble nun­ca sa­bre­mos sus ne­ce­si­da­des... Es muy im­por­tan­te pa­ra una em­pre­sa plan­tear­se, en un mo­men­to da­do, quie­nes for­man par­te de es­te mun­do in­vi­si­ble. Pe­ro hay un pro­ble­ma, acep­ta Cis­ter­nas: “Se tra­ta de una pre­gun­ta nue­va pa­ra el di­rec­ti­vo que es­tá acos­tum­bra­do a vi­vir en la arro­gan­cia de quien to­do lo sa­be y a no te­ner con­cien­cia de su po­si­ble ce­gue­ra. Pe­ro la ce­gue­ra siem­pre es­tá allí y hay que su­pe­rar­la po­co a po­co. Por ello, pre­gun­tar­se por lo que no ve, es un pa­so cla­ve pa­ra el desa­rro­llo del lí­der”.

CON­VER­SA­CIO­NES PEN­DIEN­TES

Uno de los as­pec­tos en que ha­cen hin­ca­pié es el de evi­tar la apa­ri­ción de con­ver­sa­cio­nes pen­dien­tes con los co­la­bo­ra­do­res, “por­que im­pi­den que las re­la­cio­nes flu­yan de for­ma lim­pia”, apun­ta Quin­ta­na. Pue­den crear mie­do y de­te­rio­rar las re­la­cio­nes, que a su vez ge­ne­ren ines­ta­bi­li- dad en­tre in­di­vi­duos y de­par­ta­men­tos, fu­ga de in­for­ma­ción, des­ca­li­fi­ca­cio­nes, in­cum­pli­mien­tos... has­ta ha­cer in­so­por­ta­ble la si­tua­ción en el tra­ba­jo.

Pa­ra evi­tar lle­gar a es­te pun­to los au­to­res abo­gan por crear es­pa­cios de con­ver­sa­ción que per­mi­tan apos­tar por la apli­ca­ción de mo­de­los de co­la­bo­ra­ción. “Son mu­cho más ren­ta­bles los mo­de­los que plan­tean la re­so­lu­ción con­jun­ta de pro­ble­mas que aque­llos en que es uno quien los re­suel­ve y el res­to di­cen amén. Pe­ro pa­ra ello se ha de re­co­no­cer pre­via­men­te la for­ta­le­za de ca­da uno y crear es­pa­cios de co­pen­sa­mien­to”, di­ce Cis­ter­nas.

Por úl­ti­mo, se plan­tean por qué si la em­pre­sa pre­gun­ta a los clien­tes sus pre­fe­ren­cias pa­ra acer­tar en el cam­bio de rumbo, hay tan­ta di­fi­cul­tad en ha­cer­lo a los em­plea­dos. “No ten­dre­mos em­plea­dos vin­cu­la­dos al pro­yec­to em­pre­sa­rial si no ha­ce­mos que ellos tam­bién creen y cons­tru­yan el pro­yec­to, por­que lo per­so­nal es­tá en el co­ra­zón de la em­pre­sa. La di­co­to­mía per­so­nal/la­bo­ral se ha su­pe­ra­do y mien­tras la em­pre­sa pi­de al tra­ba­ja­dor que le en­tre­gue su vi­da, lue­go no siem­pre se la res­pe­ta”, con­clu­ye Quin­ta­na.

KAT­JA ENSELING

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