Las relaciones en la empresa, una mejora inaplazable
La calidad de los vínculos existentes entre los profesionales de una organización está en la base de la sostenibilidad de sus resultados
En los cuartos de final de la Champions había uno de los ocho equipos notablemente rezagado con respecto a los demás en cifra de presupuesto. El Atlético de Madrid, con 120 millones, se debía enfrentar a equipos que multiplicaban por tres y por cuatro su dimensión económica. Sin embargo, se ha plantado en la final... porque no todo son tangibles en fútbol, aunque por supuesto cuentan mucho. Pero viendo las caras de los protagonistas y, sobre todo, la escenificación de la comunión entre jugadores y equipo técnico del Atleti tras el pitido final en Stamford Bridge –tras el baño al Chelsea– recordamos que los intangibles también juegan... Y por si había duda, la fuerza del vínculo, las relaciones que cohesionan al equipo se impusieron a factores digamos más materiales.
PARALELISMOS
Con la empresa hay paralelismos. Las relaciones personales están en la base de todo el entramado. Porque, en el fondo ¿qué es una organización? “La entiendo como una red de relaciones que se orientan a la producción de bienes y servicios”, afirma Joan Quintana, psicólogo y director del Instituto Relacional. “Los procedimientos en las organizaciones ordenan la tarea, pero la calidad de las relaciones que las personas mantienen hace que la tarea sea útil, sostenible en calidad y tiempo y los profesionales se sientan satisfechos. El trabajo también se puede vivir como un lugar donde el ser humano se ve reducido por la necesidad de subsistencia, al sometimiento y la pérdida de autonomía”, añade Arnoldo Cisternas, también psicó- logo y director del Instituto Relacional.
Ambos acaban de presentar Relaciones poderosas (Ed. Kairós). Quintana explica que el libro parte de la premisa de que vidas poderosas constituyen relaciones poderosas y que relaciones poderosas generan equipos poderosos y que equipos poderosos son el fundamento de organizaciones y comunidades que pueden cambiar el mundo. De ahí, la importancia básica que dan a las relaciones privadas y profesionales.
Explican que hay tres tipos de procesos en las organizaciones, los materiales, los de información y los relacionales. Mientras los dos primeros están analizados a fondo, respecto a los terceros no hay claridad, resultan difíciles de visibilizar y no se optimizan. En otras palabras, se olvidan. “De todos modos, matiza Quintana, muchas empresas empiezan a ver que invertir en mejorar la calidad de las relaciones es algo rentable”. No sólo se habla de las relaciones internas, sino en general, también con los clientes, proveedores... Plantean el ejemplo de la banca en la que se ha producido una ruptura del vínculo de confianza con los clientes, y el esfuerzo que está realizando ahora mediante la publicidad para tratar de reconstruir puentes. “Sin vínculos externos no hay negocio y sin relaciones internas saludables no hay eficiencia en el trabajo”, sentencia Cisternas.
ACCIONES RELACIONALES
Distinguen cinco acciones relacionales claves: pedir, ofrecer, acordar, escuchar y reconocer. Las tres primeras forman parte de la organización de la tarea y las dos últimas la regulan. “Para unas relaciones saludables, lo esencial es el reconocimiento. Todos, aparte de trabajar por dinero, lo hacemos para que se nos reconozca, nos dignifique y nos sintamos útiles profesionalmente”, dice Quintana. Y Cisternas añade que “el talento no se puede retener si no hay reconocimiento”. En realidad, estamos acostumbrados en la empresa a que se reconozcan carencias y errores, pero no lo que se hace bien. Ese es un error grave, porque para los autores, “el reconocimiento positivo ayuda a generar innovación y compromiso en el trabajador, le fortalece como profesional y sale ganando la empresa”.
Y si este planteamiento de las
Mientras la empresa pide al trabajador que le entregue su vida, luego no siempre se la respeta
relaciones es tan básico, ¿por qué no hay conciencia todavía de que la gestión relacional es relevante para la cuenta de resultados? Uno de los puntos clave es que quien debe liderar a otros no siempre es consciente de sus fortalezas y debilidades y, si no lo es, difícilmente podrá felicitar a otro. “Para dar un reconocimiento hay que estar seguro de si mismo”, dice Quintana. Lo que suce- de es que si no se reconoce a alguien se le va haciendo invisible a los ojos de la organización. Por ello hay tantos “invisibles” en una empresa, individuos, departamentos, clientes... Un colaborador invisible no se sabe qué puede aportar, de un cliente invisible nunca sabremos sus necesidades... Es muy importante para una empresa plantearse, en un momento dado, quienes forman parte de este mundo invisible. Pero hay un problema, acepta Cisternas: “Se trata de una pregunta nueva para el directivo que está acostumbrado a vivir en la arrogancia de quien todo lo sabe y a no tener conciencia de su posible ceguera. Pero la ceguera siempre está allí y hay que superarla poco a poco. Por ello, preguntarse por lo que no ve, es un paso clave para el desarrollo del líder”.
CONVERSACIONES PENDIENTES
Uno de los aspectos en que hacen hincapié es el de evitar la aparición de conversaciones pendientes con los colaboradores, “porque impiden que las relaciones fluyan de forma limpia”, apunta Quintana. Pueden crear miedo y deteriorar las relaciones, que a su vez generen inestabili- dad entre individuos y departamentos, fuga de información, descalificaciones, incumplimientos... hasta hacer insoportable la situación en el trabajo.
Para evitar llegar a este punto los autores abogan por crear espacios de conversación que permitan apostar por la aplicación de modelos de colaboración. “Son mucho más rentables los modelos que plantean la resolución conjunta de problemas que aquellos en que es uno quien los resuelve y el resto dicen amén. Pero para ello se ha de reconocer previamente la fortaleza de cada uno y crear espacios de copensamiento”, dice Cisternas.
Por último, se plantean por qué si la empresa pregunta a los clientes sus preferencias para acertar en el cambio de rumbo, hay tanta dificultad en hacerlo a los empleados. “No tendremos empleados vinculados al proyecto empresarial si no hacemos que ellos también creen y construyan el proyecto, porque lo personal está en el corazón de la empresa. La dicotomía personal/laboral se ha superado y mientras la empresa pide al trabajador que le entregue su vida, luego no siempre se la respeta”, concluye Quintana.