CUA­TRO AS­PEC­TOS QUE DE­BEN ME­JO­RAR

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

La ges­tión fi­nan­cie­ra de una em­pre­sa es cla­ve pa­ra ase­gu­rar la con­ti­nui­dad del ne­go­cio e in­clu­so evi­tar cie­rres que se pro­du­cen por fal­ta de un me­jor con­trol de la ope­ra­ti­va o por la di­fi­cul­tad de ob­te­ner cré­di­tos ban­ca­rios. Fac­to­res co­mo la fal­ta de tiem­po y de re­cur­sos eco­nó­mi­cos y hu­ma­nos in­flu­yen de for­ma de­ci­si­va en que no to­das las em­pre­sas pue­dan man­te­ner un con­trol so­bre as­pec­tos cla­ves pa­ra la sos­te­ni­bi­li­dad y cre­ci­mien­to del ne­go­cio. Ar­ge­lia Gar­cía, en ba­se a los más de 20 años de ex­pe­rien­cia acu­mu­la­dos en di­rec­ción fi­nan­cie­ra y au­di­to­ría, mu­chos de ellos en la com­pa­ñía Ex­ter­nal Fi­nan­cial Ma­na­ge­ment que fun­dó en el año 2006 jun­to a Mi­quel Ca­rrió, re­pa­sa los as­pec­tos que des­de su pun­to de vis­ta de­ben me­jo­rar to­da­vía mu­chas py­mes pa­ra ga­ran­ti­zar su su­per­vi­ven­cia en un mer­ca­do tan com­pe­ti­ti­vo co­mo el ac­tual. En sín­te­sis, la pla­ni­fi­ca­ción de te­so­re­ría, el con­trol de már­ge­nes, el mar­ke­ting ban­ca­rio, la con­ta­bi­li­dad ana­lí­ti­ca o la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na de los pro­ce­di­mien­tos son al­gu­nos de los as­pec­tos cla­ves que te­ner en cuen­ta pa­ra evi­tar po­si­bles si­tua­cio­nes de ries­go.

1. TE­SO­RE­RÍA

La su­per­vi­ven­cia de cual­quier em­pre­sa em­pie­za por ase­gu­rar los re­cur­sos. La pla­ni­fi­ca­ción de la te­so­re­ría per­mi­ti­rá al em­pre­sa­rio an­ti­ci­par­se a las si­tua­cio­nes de ten­sión y ges­tio­nar los so­bran­tes. Es­ta se­rá la ba­se pa­ra ges­tio­nar de for­ma es­tra­té­gi­ca la ob­ten­ción de más re­cur­sos me­dian­te la ne­go­cia­ción ban­ca­ria, la en­tra­da de in­ver­so­res o la fi­nan­cia­ción pú­bli­ca. Por ello no pue­de ol­vi­dar en nin­gún mo­men­to su pro­pio

mar­ke­ting ban­ca­rio. De­be re­vi­sar có­mo ges­tio­na las ten­sio­nes de te­so­re­ría, cuál es su va­lo­ra­ción se­gún las com­pa­ñías de ra­ting... Ca­da em­pre­sa tie­ne que cons­truir una po­si­ción ne­go­cia­do­ra fuer­te y es­ta­ble­cer una ges­tión es­tra­té­gi­ca del pool ban­ca­rio, ya que es una de las cla­ves de la ges­tión fi­nan­cie­ra.

2. REN­TA­BI­LI­DAD

Mu­chas em­pre­sas ven có­mo les caen los már­ge­nes por va­rias ra­zo­nes, co­mo la dis­mi­nu­ción de ven­tas o el cam­bio de mix de pro­duc­tos y de clien­tes. Si se de­tec­tan es­te ti­po de si­tua­cio­nes es ne­ce­sa­rio to­mar me­di­das, re­vi­sar pre­cios o des­cuen­tos, o va­riar la es­tra­te­gia de com­pras. Ac­cio­nes tan sen­ci­llas co­mo cal­cu­lar el pre­cio de venta lim­pio o el cos­te real pue­den evi­tar to­mar de­ci­sio­nes erró­neas. Por ello, no cal­cu­lar la ren­ta­bi­li­dad del ne­go­cio su­po­ne un al­to ries­go en el que in­cu­rren mu­chas py­mes. Co­no­cer la ren­ta­bi­li­dad pa­ra clien­te, pro­duc­to, ser­vi­cio o pun­to de venta per­mi­ti­rá me­jo­rar las ope­ra­cio­nes y to­mar de­ci­sio­nes co­mer­cia­les cla­ve. Por es­te mo­ti­vo, es cru­cial seg­men­tar la in­for­ma­ción eco­nó­mi­ca re­le­van­te de la em­pre­sa a tra­vés de la con­ta­bi­li­dad ana­lí­ti­ca.

3. PLA­NI­FI­CA­CIÓN Y SE­GUI­MIEN­TO

No siem­pre es ne­ce­sa­rio el con­trol dia­rio, ya que ha­cer­lo se­ma­nal o men­sual­men­te en al­gu­nas em­pre­sas pue­de ser su­fi­cien­te, pe­ro una em­pre­sa tie­ne que te­ner siem­pre una vi­sión a lar­go pla­zo. La pre­vi­sión de te­so­re­ría per­mi­te pla­ni­fi­car los ob­je­ti­vos de ne­go­cia­ción ban­ca­ria a cor­to y me­dio pla­zo. Mu­chas py­mes de­di­can po­co tiem­po al aná­li­sis. A me­nu­do, la to­ma de de­ci­sio­nes no se ba­sa en un aná­li­sis sis­te­má­ti­co de la reali­dad y los di­fe­ren­tes es­ce­na­rios, uti­li­zan­do la he­rra­mien­ta ne­ce­sa­ria en ca­da ca­so, co­mo un plan de via­bi­li­dad an­tes de abrir nue­vos pun­tos de venta, ce­rrar cen­tros, im­plan­tar­se en otros paí­ses, con­tra­tar a más co­la­bo­ra­do­res… Un plan es­tra­té­gi­co bá­si­co jun­to a un plan de ac­cio­nes con­cre­tas y rea­li­za­bles ayu­da­rán a po­ner or­den y al­can­zar el ob­je­ti­vo.

4. PROCEDIMIENTO Y CA­PA­CI­TA­CIÓN

No se pue­de ol­vi­dar el sis­te­ma in­for­má­ti­co. El ope­ra­ti­vo de las em­pre­sas ac­tua­les es­tá li­ga­do a la exis­ten­cia de soft­wa­re de ges­tión que cu­bre las áreas cla­ve del mo­de­lo de ne­go­cio, co­mo el con­trol de cuen­tas. La coor­di­na­ción de las im­plan­ta­cio­nes in­for­má­ti­cas es vi­tal pa­ra qué los re­sul­ta­dos sean los es­pe­ra­dos. Hay que des­ta­car que mu­chas py­mes si­guen sin apos­tar por la for­ma­ción con­ti­nua­da. Es un gran error. La cla­ve de la ges­tión es una com­bi­na­ción de bue­nas prác­ti­cas y una bue­na eje­cu­ción. Es ne­ce­sa­rio con­tar con un buen equi­po con el su­fi­cien­te co­no­ci­mien­to, que apren­da y que me­jo­re con­ti­nua­men­te: des­de el do­mi­nio del Ex­cel has­ta la ges­tión del tiem­po.

Tam­bién nos en­con­tra­mos pro­ble­mas en la fal­ta de me­to­do­lo­gía. Los equi­pos tie­nen que im­buir­se de la me­to­do­lo­gía que les per­mi­ta ser más efi­cien­tes e in­no­var en la ges­tión eco­nó­mi­ca de la em­pre­sa. Es ne­ce­sa­rio crear una se­rie de cir­cui­tos ad­mi­nis­tra­ti­vos efi­cien­tes que ayu­den a me­jo­rar la pro­duc­ti­vi­dad. Y, por úl­ti­mo, ad­ver­ti­mos en nu­me­ro­sos ca­sos una preo­cu­pan­te fal­ta de co­mu­ni­ca­ción in­ter­na de los pro­ce­di­mien­tos. Pa­ra que la in­for­ma­ción ob­te­ni­da en los di­fe­ren­tes de­par­ta­men­tos de la em­pre­sa sea prác­ti­ca y apor­te va­lor pa­ra to­dos es muy im­por­tan­te que su ob­ten­ción sea fá­cil, sien­do cla­ve con­tar con unos pro­ce­di­mien­tos de tra­ba­jo que ase­gu­ren tan­to la efi­ca­cia en la ges­tión co­mo un con­trol in­terno ade­cua­do.

JO­MA

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