Con­fiar en el equi­po es un ries­go... pe­ro ren­ta­ble

La nor­ma­li­za­ción de re­la­cio­nes en la em­pre­sa es el pri­mer pa­so que dar an­te el cam­bio de ci­clo

La Vanguardia - Dinero - - PORTADA - JOR­DI GOULA

La nor­ma­li­za­ción de las re­la­cio­nes de­te­rio­ra­das por la cri­sis es el pri­mer y ur­gen­te pa­so que dar en la em­pre­sa an­te el nue­vo ci­clo.

No son momentos fá­ci­les pa­ra man­te­ner las re­la­cio­nes de con­fian­za. En el in­te­rior de la or­ga­ni­za­ción por­que a buen se­gu­ro en los úl­ti­mos años han ha­bi­do epi­so­dios de ten­sión en­tre di­ver­sos de­par­ta­men­tos, en­tre di­rec­ción y em­plea­dos, cuan­do no des­pi­dos... y con el ex­te­rior, por­que es muy pro­ba­ble que se ha­yan de­te­rio­ra­do con al­gu­nos clien­tes y pro­vee­do­res. Y, sin em­bar­go, sin con­fian­za, es im­po­si­ble que una or­ga­ni­za­ción sea sa­lu­da­ble. Es de pu­ro sen­ti­do co­mún ini­ciar su re­cons­truc­ción co­mo pri­mer pa­so an­te el cam­bio de ci­clo. Par­ti­mos de un axio­ma y una pre­gun­ta: la con­fian­za es un ries­go ren­ta­ble, pe­ro tras un pe­rio­do de ten­sio­nes, ¿có­mo se re­cu­pe­ra?

Pa­ra em­pe­zar, “lo más im­por­tan­te es crear es­pa­cios de des­com­pre­sión, dón­de la gen­te pue­da ex­pre­sar li­bre­men­te co­mo es­tá, sa­car to­do lo ma­lo que ha acu­mu­la­do du­ran­te tiem­po, los mie­dos, re­sen­ti­mien­tos... Se tra­ta de ha­cer reunio­nes con­du­ci­das por ex­per­tos, pa­ra aflo­rar los in­tere­ses con­tra­pues­tos de per­so­nas y equi­pos pa­ra aca­bar en ca­tar­sis con­tro­la­das”, co­men­ta Clau­dio Drap­kin, so­cio di­rec­tor de So­lo Con­sul­to­res. El se­gun­do pa­so es ge­ne­rar cer­ti­dum­bres, que tie­nen que ver con el tra­ba­jo, co­mo mu­cha in­for­ma­ción, ob­je­ti­vos cla­ros... Y a par­tir de aquí, re­for­zar las re­la­cio­nes pa­ra apo­yar el tra­ba­jo. Jun­to a ello, hay un as­pec­to im­por­tan­te que Drap­kin tilda de trans­ver­sal: que los di­rec­ti­vos re­co­noz­can lo que se ha he­cho bien y lo que se ha he­cho mal. No es fá­cil, pe­ro el con­sul­tor afir­ma que “des­de ha­ce un año las de­man­das que te­ne­mos se ba­san so­bre to­do en arre­glar las con­se­cuen­cias de los con­flic­tos na­ci­dos du­ran­te la cri­sis, gen­te que no se ha­bla, de­par­ta­men­tos enfrentados... Vie­nen con di­ver­sos en­vol­to­rios, pe­ro en el fon­do, se re­du­cen a dos as­pec­tos: des­com­pri­mir a la gen­te y apor­tar un fu­tu­ro lo más cla­ro po­si­ble”.

VA­LO­RES SÓ­LI­DOS

En pa­ra­le­lo a es­te plan­tea­mien­to, el di­rec­tor del Ins­ti­tu­to Re­la­cio­nal, Joan Quin­ta­na, cree que pa­ra re­cu­pe­rar la con­fian­za ha de exis­tir una di­rec­ción muy cen­tra­da en va­lo­res só­li­dos. “más allá del di­rec­tor nar­ci­sis­ta que só­lo ve su per­so­na”, y en un mo­de­lo co­la­bo­ra­ti­vo. Y en se­gun­do lu­gar, tiem­po, tiem­po pa­ra con­so­li­dar las re­la­cio­nes. “Es­ta­mos más pre­pa­ra­dos pa­ra des­con­fiar que pa­ra con­fiar. Por­que la des­con­fian­za nos per­mi­te ir so­los, mien­tras que con­fiar en otros im­pli­ca te­ner que adap­tar nues­tra for­ma de tra­ba­jar. Ade­más, tan­to la es­cue­la co­mo la uni­ver­si­dad nos en­se­ñan más a des­con­fiar...”.

La si­guien­te pre­gun­ta que nos po­de­mos plan­tear es si to­das las or­ga­ni­za­cio­nes es­tán en con­di­cio­nes de re­cons­truir la con­fian­za. Quin­ta­na, cree que los víncu­los de con­fian­za tie­nen que crear un nue­vo mo­de­lo de or­ga­ni­za­ción don­de ri­ja una idea bá­si­ca pa­ra el di­rec­ti­vo: el otro no es un em­plea­do, sino al­guien con quien com­par­to co­no­ci­mien­to y be­ne­fi­cio. “En el Una de las pre­gun­tas que se ha­ce Clau­dio Drap­kin en su li­bro Ver­da­des en jue­go (Có­di­ce, 2014) so­bre es­te as­pec­to es si es más ren­ta­ble pa­ra la em­pre­sa que su gen­te com­pi­ta o co­la­bo­re. En ba­se a un mo­de­lo de si­mu­la­ción de ne­go­cio prac­ti­ca­do con cen­te­na­res de eje­cu­ti­vos de di­fe­ren­tes em­pre­sas lle­ga a la con­clu­sión que “com­pe­tir no es más ren­ta­ble que coope­rar”. Y se­ña­la que “la ac­ti­tud com­pe­ti­ti­va no ha si­do un com­por­ta­mien­to que im­pli­que un plus de va­lor eco­nó­mi­co. Al con­tra­rio, ha su­pues­to ma­yor agre­si­vi­dad in­ter­na, es­trés de los ac­to­res, mie­do y si­tua­cio­nes de al­ta con­flic­ti­vi­dad. He­mos ob­ser­va­do, por tan­to, que la coope­ra­ción ofre­ce los mis­mos ni­ve­les de ren­ta­bi­li­dad eco­nó­mi­ca que la com­pe­ten­cia. Pe­ro la coope­ra­ción per­mi­te que to­dos los ac­to­res vi­van me­jor y fa­ci­li­ta que au­men­te la ca­pa­ci­dad de va­lor to­tal pa­ra to­do el sis­te­ma”.

A la vis­ta de ello re­sul­ta obli­ga­do plan­tear­se cual es el ca­mino que si­guen nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes. “Se va por es­ta vía, pe­ro tar­de. Las de­man­das de ac­tua­ción

La des­con­fian­za nos per­mi­te ir so­los, mien­tras que con­fiar en otros im­pli­ca te­ner que adap­tar nues­tra for­ma de tra­ba­jar

de­bían ha­ber­nos lle­ga­do en 2009 o 2010, pe­ro se ha­cen los de­be­res con re­tra­so y ello es de­bi­do a que la ges­tión de mu­chos di­rec­to­res se si­gue ba­san­do en ver a la gen­te só­lo co­mo fuer­za de tra­ba­jo”. ré­gi­men a su­pe­rar, la cul­tu­ra que im­pe­ra con el em­plea­do es de des­con­fian­za, só­lo se ve co­mo fuer­za de tra­ba­jo. En el mo­men­to en que es­to cam­bia y se em­pie­za a va­lo­rar el ta­len­to y el co­no­ci­mien­to, apa­re­ce la ne­ce­si­dad de crear re­la­cio­nes de con­fian­za”. Y ma­ti­za que si se quie­re man­te­ner la vi­sión de la fuer­za de tra­ba­jo, la con­fian­za no se ne­ce­si­ta pa­ra na­da. Pa­ra Drap­kin, la di­fe­ren­cia en­tre un mo­de­lo de or­den y obe­dien­cia fren­te a otro de crí­ti­ca y con­tras­te de dis­cre­pan­cias no de­pen­de pa­ra na­da ni del sec­tor ni del ti­po de tra­ba­jo que se reali­ce, sino del ti­po de li­de­raz­go que ha­ya en la or­ga­ni­za­ción. Pa­ra Quin­ta­na, la cla­ve es­tá en si el má­xi­mo eje­cu­ti­vo tie­ne con­fian­za en si mis­mo y en el pro­yec­to que di­ri­ge o no. “Si no la tie­ne es por­que tie­ne mie­do a per­der el pues­to. Es un ti­po de per­so­na que no es­tá pre­pa­ra­da pa­ra tra­ba­jar en co­crea­ción con los de­más. Y que no se ol­vi­de que la co­crea­ción es lo que emerge en es­tos momentos en las or­ga­ni­za­cio­nes”.

REN­TA­BI­LI­DAD

KAT­JA ENSELING

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