GUÍA PA­RA EVI­TAR PRO­BLE­MAS

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

“Los erro­res es­tán cau­sa­dos prin­ci­pal­men­te por la fal­ta de pla­ni­fi­ca­ción en el pro­ce­so de in­ter­na­cio­na­li­za­ción en sin­to­nía con la es­tra­te­gia de la com­pa­ñía, por no im­plan­tar en­tre el per­so­nal una cul­tu­ra in­ter­na­cio­nal y por no es­ta­ble­cer una es­tra­te­gia a me­dio y lar­go pla­zo, aun­que se ob­ten­gan re­sul­ta­dos en el cor­to pla­zo”, in­di­ca Jo­sé Luis Mar­tín, con­se­je­ro de­le­ga­do de Bu­si­nes­sGoOn. A con­ti­nua­ción re­su­me los erro­res más co­rrien­tes des­de su pun­to de vis­ta

1. DIAG­NÓS­TI­CO DE IN­TER­NA­CIO­NA­LI­ZA­CIÓN

En oca­sio­nes se tien­de erró­nea­men­te a en­sal­zar la ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va de la em­pre­sa, así como la cua­li­fi­ca­ción de los em­plea­dos, en cuan­to a ni­vel de idio­mas, ex­pe­rien­cia, ha­bi­li­da­des in­ter­na­cio­na­les.., tam­bién es ha­bi­tual no ana­li­zar de for­ma ob­je­ti­va to­das las áreas em­pre­sa­ria­les y nor­mal­men­te pen­sar que la in­ter­na­cio­na­li­za­ción con­sis­te en te­ner un de­par­ta­men­to de ex­por­ta­ción y ven­der en el ex­te­rior. Pa­ra evi­tar­lo, lo pri­me­ro que de­be rea­li­zar una com­pa­ñía, cuan­do de­ci­de dar un pa­so a la ho­ra de im­plan­tar­se en otro país, es rea­li­zar un diag­nós­ti­co de in­ter­na­cio­na­li­za­ción que con­sis­te en el aná­li­sis de su po­ten­cia­li­dad pa­ra pe­ne­trar en los mer­ca­dos ex­te­rio­res.

2. BUS­CAR MER­CA­DO ADE­CUA­DO

A la ho­ra de ana­li­zar qué mer­ca­do es el ade­cua­do pa­ra im­plan­tar el pro­duc­to o ser­vi­cio, las com­pa­ñías sue­len caer en el error de pre­fe­rir los mer­ca­dos más cer­ca­nos geo­grá­fi­ca­men­te, o bien in­tro­du­cir­se en uno por­que se co­no­ce a un dis­tri­bui­dor, pro­vee­dor... así como prio­ri­zar los mer­ca­dos don­de se ha­bla el cas­te­llano, pen­san­do que se­rá más fá­cil ope­rar in­ter­na­cio­nal­men­te. Otros erro­res co­mu­nes son los de mar­car la es­tra­te­gia de in­tro­du­cir­se so­lo en un mer­ca­do –o to­do o na­da– de for­ma que si sa­le bien la ope­ra­ción in­ter­na­cio­nal es un gran éxi­to, pe­ro si fa­lla ha­brá si­do un enor­me fra­ca­so. Por otro la­do, al­gu­nas com­pa­ñías no tie­nen en cuen­ta o no ana­li­zan de­ta­lla­da­men­te los da­tos mi­cro­eco­nó­mi­cos, ni los com­por­ta­mien­tos de con­su­mi­do­res, ni em­pre­sas de su sec­tor, ba­sán­do­se so­la­men­te en da­tos ma­cro­eco­nó­mi­cos, com­pa­ran­do mer­ca­dos.

3. FOR­MA DE EN­TRA­DA

Una vez que se ha es­co­gi­do el país en el que la em­pre­sa se va a im­plan­tar, hay que ana­li­zar bien la for­ma de en­tra­da y evi­tar caer en una se­rie de erro­res que pue­den dar al tras­te con to­do el pro­ce­so de in­ter­na­cio­na­li­za­ción. Así, hay que evi­tar cen­trar­se so­la­men­te en con­se­guir dis­tri­bui­do­res de gran ta­ma­ño, pa­ra ven­der gran­des can­ti­da­des y re­du­cir pre­cios. O uti­li­zar a bró­kers co­mi­sio­nis­tas pa­ra con­se­guir objetivos a cor­to pla­zo, sin ana­li­zar al­ter­na­ti­vas a me­dio pla­zo, como pue­de ser reali- zar una joint ven­tu­re, agen­tes co­mer­cia­les pro­pios, e-co­mer­ce, fran­qui­cia... Tam­bién pa­ra evi­tar te­ner im­pa­ga­dos, es­ta­fas o en­ga­ños, la com­pa­ñía de­be­rá ana­li­zar co­rrec­ta­men­te el per­fil del agen­te, dis­tri­bui­dor o so­cio idó­neo en el mer­ca­do ob­je­ti­vo, así como es­tu­diar mi­nu­cio­sa­men­te to­das las con­di­cio­nes de ne­go­cia­ción a ni­vel le­gal con su so­cio de des­tino en el país.

4. OFER­TA IN­TER­NA­CIO­NAL

Otro pa­so pos­te­rior es pre­pa­rar la ofer­ta in­ter­na­cio­nal, que con­sis­ti­rá en ela­bo­rar una ofer­ta com­pe­ti­ti­va pa­ra que el pro­duc­to o ser­vi­cio lle­gue co­rrec­ta­men­te al des­tino. En­tre los erro­res que sue­len ha­cer­se des­ta­ca so­bre to­do el no sa­ber se­lec­cio­nar co­rrec­ta­men­te la ga­ma de pro­duc­tos o ser­vi­cios pa­ra ven­der­los en des­tino, ya que no to­dos se­rán vá­li­dos en to­dos los paí­ses. Tam­bién el no es­ta­ble­cer un cri­te­rio de es­tan­da­ri­za­ción o adap­ta­ción del pro­duc­to a ca­da uno de los paí­ses o c Cal­cu­lar in­co­rrec­ta­men­te los pre­cios in­ter­na­cio­na­les, no te­nien­do en cuen­ta una se­rie de gas­tos que lle­va im­plí­ci­tos el co­mer­cio in­ter­na­cio­nal. Y ela­bo­rar una ofer­ta no ajus­ta­da al mer­ca­do de des­tino, tan­to en can­ti­dad, ca­li­dad, pre­cio...

5. PO­LÍ­TI­CA DE CO­MU­NI­CA­CIÓN

En cuan­to a la po­lí­ti­ca de co­mu­ni­ca­ción, en nu­me­ro­sas oca­sio­nes se tien­de a pen­sar que el po­si­cio­na­mien­to del pro­duc­to o ser­vi­cio y el men­sa­je pro­mo­cio­nal es idén­ti­co en to­dos los paí­ses, in­clu­so no uti­li­zan­do co­rrec­ta­men­te los gi­ros lin­güís­ti­cos en es­tas pro­mo­cio­nes. Tam­po­co se ana­li­zan co­rrec­ta­men­te los ca­na­les ade­cua­dos de co­mu­ni­ca­ción, per­dien­do efec­ti­vi­dad.

6. ES­TRUC­TU­RA DE FI­NAN­CIA­CIÓN

Y en cuan­to al as­pec­to de pla­ni­fi­car una es­truc­tu­ra de fi­nan­cia­ción ade­cua­da pa­ra desa­rro­llar to­do el pro­ce­so de in­ter­na­cio­na­li­za­ción, los em­pre­sa­rios co­me­ten en­tre sus erro­res más co­mu­nes el no plan­tear­se el pro­ce­so como una in­ver­sión en el me­dio y lar­go pla­zo, sino como una ope­ra­ción pun­tual co­mer­cial. Así se crean des­equi­li­brios de te­so­re­ría, al no con­tem­plar en la es­truc­tu­ra fi­nan­cie­ra la pla­ni­fi­ca­ción in­ter­na­cio­nal. Tam­bién se in­fra­va­lo­ran los des­equi­li­brios de co­bros y pa­gos en el co­mer­cio in­ter­na­cio­nal, y no se con­si­de­ra una ges­tión de di­vi­sas óp­ti­ma.

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