Acer, una empresa ‘comepresidentes’
Entrevista a Jason Chen, presidente ejecutivo de Acer , cuarta marca mundial de PC. Antes de él, la firma de Taiwán tuvo tres presidentes en solo dos meses.
Cuarta marca en el mercado mundial de PC, la compañía taiwanesa Acer tuvo en otros tiempos la ambición de descabalgar del primer puesto a HP; las tornas han cambiado en el mercado, y aquellas tácticas expansivas le pasaron factura. Todo ello en el contexto de una industria que ha vivido los últimos años de sobresalto en sobresalto. La demanda de PC sigue sin recuperar los niveles anteriores a la recesión: en el 2014, Acer despachó 24,1 millones de unidades, un 7,8% del mercado mundial. En España, ocupa la segunda plaza en el ranking, con un 16% de cuota de mercado y 575.000 ordenadores despachados.
Jay Chou, analista de la consultora IDC, opina que la demanda de PC es demasiado dependiente del precio como motor, y una consecuencia será que se acentuará la consolidación del mercado en favor de las marcas líderes. Una de ellas es Acer, y con su chief ope- rating officer, Jason Chen, habló Dinero durante su reciente estancia en Barcelona.
Chen procede de la industria de semiconductores, y su incorporación a Acer en enero del 2014 cerró un período de turbulencias. La reorganización que emprendió –dice en la entrevista– ha tenido como objetivos cohesionar las filas, reforzar la cadena de suministro e invertir en nuevas áreas de negocio. Acer ha perdido cuota de mercado y dinero. ¿Qué ha pasado? En casi 40 años de existencia, esta compañía, como todas las que conozco, ha tenido altibajos, no somos una excepción. Pero tiene usted razón en que, durante varios años los resultados han sido insatisfactorios, un trimestre tras otro, hasta que finalmente, hemos empezado a remontar desde mediados del año pasado. ¿Lo que quiere decir es que con usted ha vuelto el crecimiento? Habrá varios factores que expliquen la remontada, ¿no es así? El primero de los factores es externo, y no tiene que ver conmigo: la industria del PC ha sufrido varios años de declive, y en la segunda mitad del 2014 se ha estabilizado, lo que sin duda ha sido la base para que Acer recuperará posiciones. Internamente hemos hecho cosas importantes: desde el mismo día en que asumí el cargo de CEO, monté una estructura de gestión con tres capas: las diez personas de más alto nivel en la compañía, nos reunimos una vez por semana; las veinte del segundo escalón, cada mes, y la tercera capa está formada por cuarenta que se reúnen trimestralmente. ¿Es tan simple como eso? ¿Le parece simple? Las reuniones no bastan, por supuesto, pero a esta práctica la llamo management de precisión. Cada lunes a primera hora me reúno con diez directivos para trazar juntos la perspectiva a seis meses vista, es decir que cada semana actualizamos una simulación de cómo van a marchar las cosas, lo que entre otras cosas nos da la seguridad de que nadamos con la cabeza fuera del agua, y le aseguro que en esta industria es importante. Antes de su fichaje, Acer tuvo tres presidentes en menos de dos meses. Usted es el cuarto, y ya lleva 15 meses [...] Sí. Recuerdo que llamé a un viejo amigo, un veterano de Acer, para pedirle consejo. Me dio este: “Empieza por ocuparte de Europa lo antes que puedas”. Le hice caso. El primer día laborable del año nuevo chino ya estaba volando hacia Europa, para visitar clientes y distribuidores, conocer a los directivos y sus equipos, transmitirles mi visión y mis metas, quería que las conocieran directamente de mí. Y que conste que sigo haciéndolo: en 15 meses, este es mi quinto viaje a Europa. ¿Qué encontró al llegar a la compañía? ¿Tenía confianza en la recuperación? La experiencia nos dice que en esta industria, cuando una empresa se cae… ...Difícilmente se levanta. Empíricamente es así. Cuando las cosas pintan mal, lo normal es que las compañías pierdan gente valiosa, y esto también ha pasado en Acer. Me he ocupado personalmente de poner de relieve internamente aquello que hacemos bien. Ya sabe usted que Stan Shih, el fundador de la compañía, es partidario de que los valores de la compañía sean compartidos. Si le parece, pasemos a la estrategia. Últimamente, Acer se ha decantado más hacia el consumo y menos hacia las empresas. De hecho, se la reconoce como una marca de consumo [...] ¿Está conforme con esa opción? Todo lo que hacemos tiene que partir de lo que somos, y luego mirar alrededor por si hubiéramos podido hacerlo de otra manera. Ser realistas y críticos. Ir paso a paso, estas son mis reglas. ¿Debo entender que confirmar lo que he dicho? Ayer me reuní aquí, en Barcelona, con nuestro equipo de dirección en España para discutir la estrategia de este año, que no es coyuntural sino que forma parte de una visión plurianual. Lo que he querido transmitir es la necesidad de solidificar el núcleo de nuestro negocio, que es el consumidor, el 85% de nuestras ventas, lo que no significa abandonar el empresarial porque un 15% son muchas ventas. No soy ingenuo: esta industria no está creciendo, la demanda no ha regresado todavía a los niveles del 2010... de manera que hemos de hacer bien las cosas. ¿Qué significa hacer bien las cosas en una industria que no crece? ¿Buscar puntos más brillantes que otros? Chromebook puede ser un ejemplo de lo que usted llama puntos brillantes, un segmento que crece más que otros; en este en concreto tenemos un 40% de cuota mundial. El mercado de la educación es un área en la que tenemos mucho que decir. ¿Qué espera de aquí a tres o cinco años? Nuestra cartera de productos será muy diferente de la actual, que está dominada por el hardware, y por cierto tipo de hardware. Vamos hacia un catálogo con una proporción creciente de software y servicios […]
Durante varios años los resultados han sido insatisfactorios hasta que finalmente, a mediados del 2014, empezamos a remontar” Las 10 personas de más alto nivel nos reunimos cada semana; las 20 del segundo escalón, cada mes; y los 40 de la tercera capa, cada tres meses”