Objetivo: crear valor para el cliente
El mayor valor económico que obtiene una organización proviene de la creación de valor para el cliente, sobre todo cuando este cliente es el más importante de la cadena de valor extensa en la que se inserta la compañía. Sin embargo, aunque la mayoría de los directores generales son conscientes de ello, también ocurre que son demasiadas las veces en que estos no consiguen llevar a cabo las acciones que crean valor para el cliente.
El motivo más frecuente de este “saber y no conseguir” suele encontrarse en la sobrevaloración que se ha hecho del papel que la innovación tecnológica juega en relación con la creación de valor para el cliente y, en consecuencia, haber dedicado a ella recursos valiosos de la compañía que hubieran debido ser dedicados a fomentar y mejorar las acciones que crean valor.
Los directores generales de las compañías, y aún más sus directores tecnológicos, deberían tener muy en cuenta el hecho de- mostrado de que la innovación tecnológica aislada raramente incrementa el valor de la compañía porque también raramente incrementa el valor para el cliente; y si lo hace, si acaba pese a todo incrementando el valor para el cliente, seguramente sea porque se haya ajustado el binomio “investigación-valor al cliente”, y se haya hecho al final y a la desesperada y después de haber invertido más recursos de los necesarios.
La innovación tecnológica, en las compañías de los sectores en los que es necesaria, debe estar conectada con la estrategia de innovación de la compañía cuyo primer foco debe ser el fomento y la mejora de las acciones que crean valor al cliente. Dicho de otro modo, si no hay un claro aporte de valor al cliente, serán muy raras las veces en las que una innovación tecnológica genere beneficios que justifiquen la inversión dedicada.
La innovación tecnológica interna crea riqueza cuando se hace dentro de una estrategia general pensada para innovar en valor”
Por este motivo, los directores tecnológicos deberían ver su función no solamente como el de los garantes del nivel de la tecnología de la compañía, sino como el de garantes de uno de los puntos más críticos de su cadena de valor. Al mismo tiempo, los directores generales deberían a su vez dar soporte a los directores tecnológicos en esa nueva definición más general y crítica de su función.
Mientras que la innovación tecnológica interna crea riqueza cuando se lleva a cabo dentro de una estrategia general de la compañía pensada para innovar en valor, también se puede innovar creando valor a partir de añadir al producto o servicio de la compañía el resultado de las innovaciones tecnológicas externas.
Como ejemplo de lo anterior, aunque Ampex inventó la tecnología de grabación de videocassettes, fueron las compañías electrónicas japonesas las que capitalizaron sobre esta tecnología desarrollando productos para el nuevo mercado.
Es importante observar que las compañías que innovan en valor:
No son siempre las primeras en entrar en sus mercados
Crean demanda agregada a través de generar un salto en valor a un precio accesible
No siempre siguen las prácticas convencionales para generar be- neficio para la compañía
Starbucks es un ejemplo de lo anterior. El cliente de Starbucks paga gustosamente un plus por la experiencia que envuelve al acto de tomar el café en sus establecimientos; y quizás también por ese espacio agradable y funcional que puede usar como oficina móvil.
El ROR, Instituto de investigación internacional Research on Research, creó un modelo que seguir para conseguir que una empresa se pueda transformar en una organización competitiva y rica a partir de la innovación en valor.
Dicho modelo consta de un proceso de cinco etapas objetivables y medibles, –como son la Inteligencia competitiva, el Análisis y el Modelaje, la Priorización y las Decisiones, la Comunicación y la Implementación y la Validación del valor creado–, y de un proceso menos evidente de implementar que consiste en la Reinvención de la Cultura de la Organización.
Es imposible innovar en valor sin la cultura corporativa adecuada. Y puesto que la innovación es un cambio continuo, la cultura de la organización debe renovarse (reinventarse) continuamente.
Gary Hamel definió la Cultura organizativa adecuada para la Innovación en valor en los diez puntos siguientes: Cultura abierta Pasión por crear valor Generar ideas de modelos de negocio interesantes
Contar con procesos de aprendizaje organizacional
Catalizar la apertura a opciones disruptivas Focalizarse hacia fuera Contemplar toda la cadena de valor en la que se inserta la organización Tomar decisiones sólidas Incentivar a los empleados Llevar a cabo implementacio-
nes a pesar de la incertidumbre
Basado en estos diez puntos en los que también se basa el Organizational Innovation Quotient Test introducido por David y Jim Matheson en su libro The Smart Organization, nació el The Value
IQ Instrument, test que permite identificar la situación actual de la compañía por lo que atañe a su capacidad y proactividad innovadora, y a partir de los resultados del cual se llegan a identificar las direcciones estratégicas de mejora de la misma.
The Value IQ Instrument constituye una herramienta poderosa a la hora de conseguir que las organizaciones se transformen en compañías con la cultura corporativa necesaria para que sea posible crear riqueza a partir de generar innovación en valor. Y es que, como comentaba al principio, el foco no está en la tecnología.
No es la tecnología ¡es la cultura organizativa y la estrategia!