“Podemos ser disruptores de otras industrias, no sólo de la nuestra”
David del Val es en el mundo de la tecnología un personaje discreto pero con méritos propios: al acabar sus estudios en Stanford, creó –en un garaje, confirmando la leyenda– una empresa de compresión de vídeo, VXtreme, que en menos de dos años fue adquirida por Microsoft. Admite que la suerte le sonrió a la primera, pero aquella experiencia le avala para saber sobre startups más que esos charlatanes que predican en los medios el crecepelos del emprendimiento. Innovación se ha convertido, no sólo en España, en un rótulo comodín bajo el que no siempre es fácil discernir qué hay debajo que valga la pena. Desde el pasado año, David del Val es consejero delegado de Telefónica I+D, y tener a mano alguien que sabe de qué va la cosa permite huir del tópico inconsistente. De lo general a lo particular: ¿cómo funciona la innovación en Telefónica? Tal como lo tenemos montado, es lo que se conoce como un funnel (embudo) de innovación. Partimos de un montón de pequeñas ideas con una o dos personas para cada una y sin objetivo de ingresos. Pero siempre con el objetivo de crear un negocio que sea escalable; no se trata de inventar un producto ni una tecnología, sino de crear un negocio. Muchas ideas mueren por el camino y al resto les ponemos más recursos para empezar a trabajar en un prototipo y buscar acuerdos con clientes [...] algunas no pasan el filtro y a las restantes les ponemos más recursos hasta que al final, habiendo partido de 10 ó 12 ideas pequeñas, tenemos 2 ó 3 con posibilidades de generar ingresos. Llegados a esta fase, los pasamos a las áreas comerciales. Últimamente, parecería que toda innovación ha de ser ‘disruptiva’, rompedora. ¿Es esa la pretensión en Telefónica I+D? Sobre todo, podemos ser disruptores de otras industrias, no sólo de la nuestra. En principio, alguien podría decir ¿cómo váis a competir con los mi- les de startups que nacen cada año en el mundo? Pues porque de esos miles sólo el 1% son muy buenas, y nosotros somos muy buenos. Algunas harán algo mejor, pero nosotros tenemos lo que ninguna startup: nuestros ingenieros de red están entre los mejores del mundo; tenemos muchísimos datos y gente experta en big data, más que cualquier startup; tenemos capacidad de distribución y cantidad de puntos de contacto con clientes. Esas son nuestras fortalezas principales. Luego, habrá que transformarlas en ventaja competitiva... Por ejemplo, en big data, hacemos
Muchas ideas mueren en el camino y al resto les ponemos más recursos para empezar a trabajar en un prototipo y buscar acuerdos con clientes” David del Val es el consejero delegado de Telefónica I+D ARCHIVO Colaboramos actualmente con 59 universidades. En muchos casos, se trata de proyectos europeos”
innovación alrededor de nuestros datos. Tenemos un producto, que salió de Telefónica I+D hace tiempo, que se llama Smart Steps: permite saber cuánta gente hay en una ciudad en un momento dado y cuánta pasa delante de una tienda usando nuestra red celular [...] Recientemente lanzamos Phone Drive, junto con la aseguradora Generali, un software que mide cómo conduces, y en función de cómo conduces te configuran la oferta de tu seguro. En el caso de Smart Steps, la información es anónima, en el de Phone Drive se requiere el consentimiento de nuestros clientes. ¿Es un caso típico de la llamada innovación abierta? Es una combinación de innovación interna y externa. Empeza- mos por hacer unos algoritmos para ver cómo conduce un individuo; después de un par de años, nuestros algoritmos predicen mucho mejor que cualquier otro procedimiento cómo va a conducir un usuario en el futuro sabiendo cómo lo ha hecho en el pasado. Y, por tanto, podríamos predecir mejor que nadie la probabilidad de que alguien tenga un accidente. Tenemos algoritmos y datos, pero nos faltaba un socio externo, una aseguradora que les sacara partido, que lo viera como un proyecto propio de innovación. ¿Los socios vienen o hay que ir a buscarlos? Normalmente, somos los iniciadores y hablamos con partners potenciales. Hace unos meses anunciamos el botón de la pizza, que lo pones en la puerta del frigorífico y cuando le das, a los 30 minutos Telepizza te sirve el pedido en casa. Se nos ocurrió el concepto de un botón conectado a Internet por la red celular, pero había que hablar con Telepizza para convertir el concepto en proyecto y luego en producto. ¿Qué relación tiene Telefónica I+D con las universidades? Colaboramos hoy con 59 universidades. En muchos casos, son proyectos europeos. En Chile hemos abierto un centro de I+D con la Universidad Católica, con un plan de trabajo fundamentalmente en IoT (Internet de las Cosas). En Brasil tenemos un equipo más orientado a temas B2B (businessto-business) una rama en la que la búsqueda del cliente adecuado influye mucho en los proyectos. Con IoT, todo el mundo dice estar dispuesto a colaborar en la carrera, pero en la práctica todos quieren coger la cuerda Lo que hemos hecho nosotros ha sido impulsar el estándar europeo Fireware, lo hemos impulsado más que nadie; ahora, años después, las ciudades europeas están planteando como requisito que las plataformas de smart cities sean compatibles con Fireware. Es quizá el proyecto más ambicioso que hemos hecho, más allá de las redes 3G y 4G que por su naturaleza son colaborativas. Me decía al comienzo que no buscan un producto sino un negocio. ¿La experiencia indica que al final consiguen llegar al negocio? Si no se estuviera consiguiendo, esta estructura no existiría. En Telefónica no se hace nada que no sea necesario [...] Cuando TI+D crea un negocio, el resto de la compañía tiene que hacerlo rentable [...] Los procesos de innovación hay que verlos en una perspectiva de largo plazo. De lo que hemos producido en 2014 y 2015, puedo asegurar que el negocio es muy pequeño, pero innovaciones que hicimos hace tres o cuatro años han generado negocios importantes para la compañía [...]