El riesgo crece, ¿cómo se previene?
Las empresas están hoy obligadas a desarrollar una gran capacidad de coordinación para gestionar las amenazas externas que les acechan
Un 46% de grandes empresas españolas declara haber sufrido una crisis importante a lo largo de los últimos cinco años y un 25% afirma que ha pasado por dos de ellas. Como punto positivo al reto que han debido afrontar, hay un 53% que dice haber salido fortalecido de la prueba, aunque solo un 42% de los directivos cree que su organización está realmente preparada para gestionar una crisis. Estos y muchos otros datos pueden encontrarse en la monografía realizada por el Institut Cerdà (IC), sobre la Gestión de riesgo y crisis en la empresa española. Se parte de una premisa evidente: el riesgo cero no existe. “La tendencia muestra que las crisis son cada vez menos locales e individuales para pasar a ser más colectivas y globales”, afirma Daniel Ortiz, director de relaciones institucionales i comunicación del Institut Cerdà. Y prosigue. “Dos son los factores que explican este cambio. En primer lugar, la actividad de una organización y sus eventuales emergencias afectan a múltiples stakeholders y, en segundo lugar, el papel de las nuevas tecnologías de la información hace que sea de interés general aquello que hace pocos años no salía de un ámbito restringido”.
Lo cierto es que tenemos en Barcelona ejemplos relativamente recientes de situaciones sociales conflictivas. Recordemos el apagón del 2007, la huelga del 2008 con el colapso de combustibles o la nevada del 2010, que fue la que finalmente tensó la cuerda al límite. “En el Institut Cerdá empezamos hace 5 años con un grupo de empresas relevantes a trabajar para mejorar la gestión de las situaciones de crisis”, dice Elisabet Viladomiu, directora de la división de ser- vicios de resiliencia y emprendeduría del IC. Las empresas a que se refiere son Abertis, Gas Natural Fenosa, Enagas, Endesa, CaixaBank, Mercadona, Bunge, ATM, FECAV i Aigües de Barcelona. Para todos, lo importante es mejorar la coordinación entre las empresas y entre ellas y la administración.
“Hemos detectado que las empresas de puertas adentro son líderes en el control de sus servicios, con una componente operacional muy sólida, pero se falla si el problema viene del exterior y afecta a más de una. Se necesita la colaboración de otros agentes, sean empresas o administraciones”, apunta Ortiz. En definitiva, se trata de algo tan obvio como de jugar a fondo la carta de la continuidad del negocio. “Las empresas de Estados Unidos, por ejemplo, lo llevan en su ADN. Confían en la administración de forma muy distinta que en Europa. Allí saben que la compañía depende de sí misma para recuperar la actividad después de una crisis y la administración hace lo que puede para que la empresa esté preparada para ello. La catástrofe de Nueva Orleans fue decisiva en este aspecto”, dice Viladomiu. Ambos afirman que aquí tene- mos planes en las empresas y en las administraciones, pero que falta coordinación entre ellas.
Los expertos del IC señalan que las empresas (aquí estamos hablando de las grandes) tienen cada una la percepción de que están bien preparadas para afrontar los riesgos. Por ello, el 70% cree que el problema puede venir del exterior y solo un 30% de dentro. Uno de los puntos débiles que señalan a raíz de la encuesta es el de la cadena de suministro. “Hay una dependencia del transporte muy grande y no están resueltas posibles contingencias. Al pensar en la continuidad del ne- gocio hay que hacerlo también en los proveedores críticos. No se puede generalizar, pero hay empresas donde la trazabilidad de los suministros deja que desear”, comentan. Alertan también sobre la mayor vulnerabilidad que genera la creciente interdependencia. Tanto es así que , “la resiliencia se ha convertido en un factor importante de la competitividad”, añaden.
Otro aspecto que echan de menos es la formación. “El nivel está por debajo del necesario. Lo más preocupante es que hay muchas empresas que creen estar preparadas no lo están. En el mundo anglosajón, por ejemplo, se hacen muchos simulacros. Aquí, no. Y no es suficiente con tener un plan. Es necesario que lo pruebe y asimile la gente. Aquí hay una carencia importante”, plantea Viladomiu. Por su parte, Ortiz, echa de menos la creación y sensibilización de equipos. “No es suficiente con que el director general lo tenga claro. La cultura organizativa es clave”. Y añade, “nuestra filosofía debería ser la de prepararnos cuando no pasa nada. Ser proactivos. Coordinarte con otros agentes no es algo que se pueda improvisar...”.