¡El primer paso no puede fallar!
El salto a la internacionalización es difícil y el éxito pasa por un buen socio y ser capaz de adaptarse
Enlos últimos años los procesos de internacionalización en las empresas se han vuelto algo normal. Pero no todos alcanzan el éxito. Hay muchos errores en los que se puede incurrir, como lo demuestra el número de fracasos que se producen. Dos son los aspectos principales para evitar el fiasco. Uno, encontrar la persona idónea en el país a donde se quiere ir y, dos, no replicar sin máselmodelodeéxito alcanzado en España y ser capaz de adaptarlo a la idiosincrasia del nuevo mercado.
Luis M. Uranga, que dirige UR Global, gestiona más de 300 filiales de empresas españolas en Latino américa y tiene mucha experiencia en ello. Por ejemplo, destaca la importancia de elegir socio .“Debe tener capacidad técnica para desarrollar el proyecto y, sobre todo, honestidad. Enseguida se ve si se ha fallado en la elección y debe cortarse la relación de raíz. La mayoría de fracasos vienen de este punto”, afirma. Otro error a evitar es hacer socio al asociado de buenas a primeras, “porque el margen de error es muy alto. Hemos analizado 70 empresas y el 85% han fracasado antes de 5 años por fallo del socio”, prosigue. Antonio Asensio es consejero delegado de Industrias Mateu, que exporta a 60 países, con fábrica en Bulgaria y filial en México explica que“la internacionalización la hicimos de la mano de nuestros clientes. En Bulgaria fue un éxito y en Rusia, un fracaso. En este caso, el socio local nos pirateó y pasó a ser competencia. El socio es clave”.
Lafalta de paciencia en la empresa matriz es otro de los errores quese deben evitar. “Si se sale al exterior y se esperan resultados en un año, no se va a ninguna parte. Se han de esperar unos años para entrar bien en el nuevo mercado”, dice Uranga. “Cada país tiene su tempo y hay que respetarlo”, añade Nacho Sala, socio fundador y director de marketing de Atrapalo.com quien estima en unos 5 años la llegada al punto de equilibrio en la primera experiencia .“Luego, en las siguientes, se puede reducir hasta la mitadel período ytambiénreducir los costes”, dice.
Para Sala es muy importante ser capaz de adaptar en cada país el modelo de la matriz. “No se fácil, porque hay multitud de matices que desde aquí no se pueden ver. Los aspectos culturales lo has de vivir in situ”, afir- ma. Comenta que las diferencias mayores se deben afrontar enmarketing y comunicación. “Cada país es diferente. Su gente está acostumbrada a un determinado tipo de mensaje que puede no parecerse al que nos funciona aquí. No puedes replicar campañas, no funciona”. Y añade que no deben menospreciarse, sino todo lo contra- rio, aspectos funcionales como los métodos de pago y el comportamiento de los bancos. “Si no te adaptas, no vendes”, asegura.
“Para mi es muy importante no perder el control en ningún momento. Y eso puede ocurrir fácilmente si dejas la empresa en manos delos deallí. Puedes tener problemas al cabo de un tiempo, sobre todo legales. Es muy importante la supervisión constante desde la central”, dice Asensio. “La misma plantilla con la mismaforma de actuar que es un éxito en España, es un fracaso, por ejemplo, lo sabe- mos por experiencia, en México. Por cierto, que uno de los problemas que hemos tenido ha estado en encontrar personal adecuado en el ámbito comercial”.
Todos ellos están de acuerdo en que lo más complicado es empezar. Después del primer salto, los siguientes son menos complejos, “aunque es bueno que sigan de la mano de expertos”, apunta Uranga. Nacho Sala, por su parte concluye que es muy importante que las start-up ya se conciban desde el inicio con idea internacional. “Se prueba el modelo y si funciona, en unos meses ya hay ronda de financiación para dar el salto”.