La paradoja de la cohesión
Washington. Abril de 1961. Kennedy debe aprobar el ataque a Cuba en la Bahía de Cochinos. Lleva tiempo posponiendo la fecha. Su intuición le dice que algo puede salir mal. Pero la CIA, los disidentes cubanos, el Alto Estado Mayor y la insistencia de Richard Bissell convencen a Kennedy. Ataque y derrota fulminante. ¿Cómo pudo un grupo de estrategas, inteligentes y bien informados, calcular tan mal sus posibilidades de éxito?
Florida. Enero de 1986. El Challenger explota en pleno vuelo con siete tripulantes a bordo. ¿Por qué el grupo de responsables del lanzamiento aprobó el despegue a pesar de que algunos ingenieros habían advertido de serios riesgos en el sellado de las juntas?
Estos y otros grandes errores grupales vienen siendo analizados por los psicólogos sociales para comprender cómo se comportan los grupos en la toma de decisiones y determinar si la calidad es más elevada decidiendo en grupo o individualmente.
En un contexto bien distinto, el político, nos encontramos ante cuatro semanas que prometen ser reveladoras sobre cómo deciden los grupos. PSOE, Podemos y C’so, en su defecto, nacionalistas catalanes y vascos, deberán decidir si investir a Pedro Sánchez presidente y formar gobierno o, por el contrario, ir a nuevas elecciones.
Ya lo vivimos el pasado enero cuando los dirigentes de la CUP aprobaron lo que en asamblea no se había validado y cuando Artur Mas decide, individualmente, lo que de haberse votado en CDC, nunca se hubiera aprobado: el sacrificio de su líder.
En el ámbito empresarial se vienen produciendo igualmente multitud de situaciones donde una persona toma decisiones que
un grupo hubiese rechazado de plano. Son ya leyenda algunas de las decisiones de Steve Jobs en Apple, por ejemplo.
La toma de decisiones de un grupo tiene ventajas conocidas respecto a un solo individuo. Más personas suponen más puntos de vista, más posibles alternativas a evaluar, información más completa y la interacción favorece nuevas ideas que a una persona aislada le será mucho más difícil alcanzar.
LAS DECISIONES GRUPALES
Sin embargo, los ejemplos anteriores demuestran que los grupos pueden cometer grandes pifias. Se han realizado multitud de experimentos para comprender cómo son las decisiones grupales. Uno de los riesgos a los que se enfrentan los grupos y que sin duda va a ser el caballo de batalla para la próxima legislatura, es la denominada polarización grupal. Se ha demostrado que, en ciertas condiciones, el debate y discusión de un grupo para la toma de una decisión convierte al grupo en más extremo, lo radicaliza hacia los extremos en lugar de moderarlo. Se lo denomina Risky Shift y fue lo que llevó a aprobar el ataque a Cuba o el lanzamiento de un transbordador espacial defectuoso.
Lo que sucede es muy simple. Las personas dentro del grupo que han de tomar una decisión van con una posición predeterminada. Cuando oyen en alguno de los demás sus propios argumentos, reforzarán su idea pre- concebida. “Exacto. Eso es lo que yo pensaba. Estamos en lo cierto”. La conducta resultante es la de reforzar la creencia previa. El individuo utilizará al grupo para superarlo. Los individuos y, en consecuencia, el grupo se radicaliza tras el proceso de una toma de decisiones.
La paradoja es que la cohesión interna de un partido político, de un grupo, o simplemente de un comité al cargo de un proyecto, lo convierte en menos proclive a ceder. Cuanto mayor sea la cohesión más se desoyen alternativas, más se ignoran las informaciones contradictorias, más se aparta a quienes piensan distinto. La consecución del objetivo que da sentido al grupo predomina de tal modo que tiende a suprimirse la evaluación objetiva de riesgos y alternativas. Es lo que sucedió en Cochinos, en Vietnam, en Pearl Harbour, en el lanzamiento del Challenger.
Por este motivo, Sánchez va a tener una complicada tarea. Formar un gobierno con C’s y Pode- mos obliga a que las posturas se moderen. Pero sabemos que los procesos de decisión grupales derivan en posturas más extremas. Se trata de reforzar la identidad. Si Podemos es menos Podemos por cerrar un acuerdo con C’s. YC’s es menos C’s por llegar a un acuerdo con Podemos, ambos dirán que no. La dilución de la identidad se considera una amenaza a la cohesión. Las diferencias intergrupales están ahí. El enemigo tiene una razón de ser: ayuda a resaltar la propia identidad, perfila los contornos de lo que es, por oposición a lo que no es. Define el prototipo de su imagen. Por eso, Sánchez declaraba tras la audiencia con el Rey: “Centrémonos en aquello que nos une y no en los que nos separa”.
La única posibilidad que tiene Sánchez es la de convencer a Rivera y a Iglesias. Gestionar al grupo a través del líder. Y aun así será complicado. El pensamiento grupal de la llamada nueva política es muy fuerte. La ilusión de consenso interno se opondrá a los pactos con contrincantes. El grupo creerá que sus decisiones son más acertadas que las de una sola persona.
El problema es que en España se han acabado las mayorías. Y los grupos habrán de aprender a ceder. Nos enfrentamos a la paradoja de la cohesión. Cuanto más cohesionados, menos dispuestos a ceder.
Los comportamientos grupales, tan estudiados en el ámbito empresarial, se trasladan al ámbito político.