La pa­ra­do­ja de la cohe­sión

La Vanguardia - Dinero - - IDEAS Y DEBATES - FER­NAN­DO TRÍAS DE BES ES­CRI­TOR Y ECO­NO­MIS­TA. PRO­FE­SOR ASO­CIA­DO DE ESA­DE

Was­hing­ton. Abril de 1961. Ken­nedy de­be apro­bar el ata­que a Cu­ba en la Bahía de Co­chi­nos. Lle­va tiem­po pos­po­nien­do la fe­cha. Su in­tui­ción le di­ce que al­go pue­de sa­lir mal. Pe­ro la CIA, los di­si­den­tes cu­ba­nos, el Al­to Es­ta­do Ma­yor y la insistencia de Ri­chard Bis­sell con­ven­cen a Ken­nedy. Ata­que y de­rro­ta ful­mi­nan­te. ¿Có­mo pu­do un gru­po de es­tra­te­gas, in­te­li­gen­tes y bien in­for­ma­dos, cal­cu­lar tan mal sus po­si­bi­li­da­des de éxi­to?

Flo­ri­da. Enero de 1986. El Cha­llen­ger ex­plo­ta en pleno vue­lo con sie­te tri­pu­lan­tes a bor­do. ¿Por qué el gru­po de res­pon­sa­bles del lan­za­mien­to apro­bó el des­pe­gue a pe­sar de que al­gu­nos in­ge­nie­ros ha­bían ad­ver­ti­do de se­rios ries­gos en el se­lla­do de las jun­tas?

Es­tos y otros gran­des erro­res gru­pa­les vie­nen sien­do ana­li­za­dos por los psi­có­lo­gos so­cia­les pa­ra com­pren­der có­mo se com­por­tan los gru­pos en la to­ma de de­ci­sio­nes y de­ter­mi­nar si la ca­li­dad es más ele­va­da de­ci­dien­do en gru­po o in­di­vi­dual­men­te.

En un con­tex­to bien dis­tin­to, el po­lí­ti­co, nos en­con­tra­mos an­te cua­tro se­ma­nas que pro­me­ten ser re­ve­la­do­ras so­bre có­mo de­ci­den los gru­pos. PSOE, Po­de­mos y C’so, en su de­fec­to, na­cio­na­lis­tas ca­ta­la­nes y vas­cos, de­be­rán de­ci­dir si in­ves­tir a Pe­dro Sán­chez pre­si­den­te y for­mar go­bierno o, por el con­tra­rio, ir a nue­vas elec­cio­nes.

Ya lo vi­vi­mos el pa­sa­do enero cuan­do los di­ri­gen­tes de la CUP apro­ba­ron lo que en asam­blea no se ha­bía va­li­da­do y cuan­do Ar­tur Mas de­ci­de, in­di­vi­dual­men­te, lo que de ha­ber­se vo­ta­do en CDC, nun­ca se hu­bie­ra apro­ba­do: el sa­cri­fi­cio de su lí­der.

En el ám­bi­to em­pre­sa­rial se vie­nen pro­du­cien­do igual­men­te mul­ti­tud de si­tua­cio­nes don­de una per­so­na to­ma de­ci­sio­nes que

un gru­po hu­bie­se re­cha­za­do de plano. Son ya leyenda al­gu­nas de las de­ci­sio­nes de Ste­ve Jobs en Ap­ple, por ejem­plo.

La to­ma de de­ci­sio­nes de un gru­po tie­ne ven­ta­jas co­no­ci­das res­pec­to a un so­lo in­di­vi­duo. Más per­so­nas su­po­nen más pun­tos de vis­ta, más po­si­bles al­ter­na­ti­vas a eva­luar, in­for­ma­ción más com­ple­ta y la in­ter­ac­ción fa­vo­re­ce nue­vas ideas que a una per­so­na ais­la­da le se­rá mu­cho más di­fí­cil al­can­zar.

LAS DE­CI­SIO­NES GRU­PA­LES

Sin em­bar­go, los ejem­plos an­te­rio­res de­mues­tran que los gru­pos pue­den co­me­ter gran­des pi­fias. Se han rea­li­za­do mul­ti­tud de ex­pe­ri­men­tos pa­ra com­pren­der có­mo son las de­ci­sio­nes gru­pa­les. Uno de los ries­gos a los que se en­fren­tan los gru­pos y que sin du­da va a ser el caballo de ba­ta­lla pa­ra la pró­xi­ma le­gis­la­tu­ra, es la de­no­mi­na­da po­la­ri­za­ción gru­pal. Se ha de­mos­tra­do que, en cier­tas con­di­cio­nes, el de­ba­te y dis­cu­sión de un gru­po pa­ra la to­ma de una de­ci­sión con­vier­te al gru­po en más ex­tre­mo, lo ra­di­ca­li­za ha­cia los ex­tre­mos en lu­gar de mo­de­rar­lo. Se lo de­no­mi­na Risky Shift y fue lo que lle­vó a apro­bar el ata­que a Cu­ba o el lan­za­mien­to de un trans­bor­da­dor es­pa­cial de­fec­tuo­so.

Lo que su­ce­de es muy sim­ple. Las per­so­nas den­tro del gru­po que han de to­mar una de­ci­sión van con una po­si­ción pre­de­ter­mi­na­da. Cuan­do oyen en al­guno de los de­más sus pro­pios ar­gu­men­tos, re­for­za­rán su idea pre- con­ce­bi­da. “Exac­to. Eso es lo que yo pen­sa­ba. Estamos en lo cier­to”. La con­duc­ta re­sul­tan­te es la de re­for­zar la creen­cia pre­via. El in­di­vi­duo uti­li­za­rá al gru­po pa­ra su­pe­rar­lo. Los in­di­vi­duos y, en con­se­cuen­cia, el gru­po se ra­di­ca­li­za tras el pro­ce­so de una to­ma de de­ci­sio­nes.

La pa­ra­do­ja es que la cohe­sión in­ter­na de un par­ti­do po­lí­ti­co, de un gru­po, o sim­ple­men­te de un co­mi­té al car­go de un pro­yec­to, lo con­vier­te en me­nos pro­cli­ve a ce­der. Cuan­to ma­yor sea la cohe­sión más se de­so­yen al­ter­na­ti­vas, más se ig­no­ran las in­for­ma­cio­nes con­tra­dic­to­rias, más se apar­ta a quie­nes pien­san dis­tin­to. La con­se­cu­ción del ob­je­ti­vo que da sen­ti­do al gru­po pre­do­mi­na de tal mo­do que tien­de a su­pri­mir­se la eva­lua­ción ob­je­ti­va de ries­gos y al­ter­na­ti­vas. Es lo que su­ce­dió en Co­chi­nos, en Viet­nam, en Pearl Har­bour, en el lan­za­mien­to del Cha­llen­ger.

Por es­te mo­ti­vo, Sán­chez va a te­ner una com­pli­ca­da ta­rea. For­mar un go­bierno con C’s y Po­de- mos obli­ga a que las pos­tu­ras se mo­de­ren. Pe­ro sa­be­mos que los pro­ce­sos de de­ci­sión gru­pa­les de­ri­van en pos­tu­ras más ex­tre­mas. Se tra­ta de re­for­zar la iden­ti­dad. Si Po­de­mos es me­nos Po­de­mos por ce­rrar un acuer­do con C’s. YC’s es me­nos C’s por lle­gar a un acuer­do con Po­de­mos, am­bos di­rán que no. La di­lu­ción de la iden­ti­dad se con­si­de­ra una ame­na­za a la cohe­sión. Las di­fe­ren­cias in­ter­gru­pa­les es­tán ahí. El enemi­go tie­ne una razón de ser: ayu­da a re­sal­tar la pro­pia iden­ti­dad, per­fi­la los con­tor­nos de lo que es, por opo­si­ción a lo que no es. De­fi­ne el pro­to­ti­po de su ima­gen. Por eso, Sán­chez de­cla­ra­ba tras la au­dien­cia con el Rey: “Cen­tré­mo­nos en aque­llo que nos une y no en los que nos se­pa­ra”.

La úni­ca po­si­bi­li­dad que tie­ne Sán­chez es la de con­ven­cer a Ri­ve­ra y a Igle­sias. Ges­tio­nar al gru­po a tra­vés del lí­der. Y aun así se­rá com­pli­ca­do. El pen­sa­mien­to gru­pal de la lla­ma­da nue­va po­lí­ti­ca es muy fuer­te. La ilu­sión de con­sen­so in­terno se opon­drá a los pac­tos con con­trin­can­tes. El gru­po cree­rá que sus de­ci­sio­nes son más acer­ta­das que las de una so­la per­so­na.

El problema es que en Es­pa­ña se han aca­ba­do las ma­yo­rías. Y los gru­pos ha­brán de apren­der a ce­der. Nos en­fren­ta­mos a la pa­ra­do­ja de la cohe­sión. Cuan­to más cohe­sio­na­dos, me­nos dis­pues­tos a ce­der.

Los com­por­ta­mien­tos gru­pa­les, tan es­tu­dia­dos en el ám­bi­to em­pre­sa­rial, se tras­la­dan al ám­bi­to po­lí­ti­co.

Se apro­bó el lan­za­mien­to del Cha­llen­ger en 1986 a pe­sar de ha­ber se­rios ries­gos

BRU­CE WEA­VER / AP

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